Управление прибылью в гостиничном бизнесе: переосмысление эффективности для будущего

В течение многих лет управление доходами было основой деятельности отелей: оптимизация стоимости номеров, прогнозирование спроса и эффективное заполнение номеров. Но ситуация изменилась. Полагаться исключительно на RevPAR — это всё равно что сказать, что посмотрел фильм, посмотрев трейлер: вы, возможно, понимаете, о чём он, но не понимаете сюжета. Чтобы процветать в мире растущих затрат и высоких ожиданий владельцев, отелям необходимо внедрить комплексное управление прибылью. Рентабельность — это действительно важный показатель.

В этой статье вы узнаете, как переход от управления доходами к управлению прибылью помогает отелям интегрировать данные, координировать работу команд и обеспечивать долгосрочную финансовую устойчивость.

Управление доходами зародилось в эпоху управления доходами авиакомпаний, когда продукт был прост: одно место, одна поездка. Отели позаимствовали эту модель, применив её к номерам, и это сработало. Но отели — это не авиакомпании.

Отель — это сложная экосистема: номера, рестораны и бары, встречи и мероприятия, оздоровительный центр, парковка, магазины и многое другое. Традиционное управление доходами, сосредоточенное на доходе от номеров, учитывает лишь малую часть ценности, которую приносит гость.

Рассмотрим эти слепые пятна:

• Упущенная выгода: два гостя могут заплатить одинаковую цену, но один из них потратит на сотни евро больше на спа-процедуры, питание и дополнительные услуги. Управление доходами редко учитывает эту разницу.
• Динамика затрат: продажа номера за 120 евро при первоначальной стоимости в 30 евро — это не то же самое, что продажа номера за 110 евро при первоначальной стоимости в 5 евро. Тем не менее, многие отели продолжают принимать решения, не учитывая затраты на приобретение и дистрибуцию.
• Межведомственная разобщённость : менеджеры по доходам оптимизируют загрузку, менеджеры по питанию борются за места, а отделы продаж продвигают бизнес группы. Каждый из них усердно работает, но не всегда слаженно, а иногда даже конфликтуя друг с другом.

Результат? Рост выручки, но не обязательно рост прибыли.

Инвесторы, владельцы и управляющие активами всё меньше интересуются рейтингами RevPAR и всё больше — чистой прибылью. В период экономической нестабильности и высокой инфляции стабильность прибыли становится критерием эффективности.

Прибыльность также является более надежным компасом для стратегии:

• Ожидания владельцев изменились: в условиях давления на рентабельность они ожидают большего от каждого доллара. Отели, которые отчитываются только о выручке, не учитывая прибыльность, рискуют потерять доверие.
• Разнообразие вариантов путешествия гостя: современный гость — не просто покупатель номера, а целостный потребитель. Его выбор влияет на множество источников дохода. Анализ рентабельности показывает, где находится истинная ценность.
• Конкурентный бенчмаркинг достиг зрелости: сравнение цен ушло в прошлое. Реальное преимущество заключается в удовлетворении прибыльного спроса и согласовании стратегии всех отделов.

Проще говоря, управление прибылью — это не просто контроль затрат. Это переосмысление бизнес-стратегии отеля с учётом того, что создаёт устойчивую ценность.

Переход от управления доходами к управлению прибылью не означает замену одного отдела другим. Речь идёт о согласовании всей стратегии продаж с рентабельностью. Вот что это подразумевает:

Отель, ориентированный на прибыль, не может позволить себе разрозненные данные. Номера, кейтеринг, мероприятия и встречи, дистрибуция и финансы должны быть взаимосвязаны. Когда у лиц, принимающих решения, есть комплексное представление (доход, затраты и маржа), компромиссы становятся очевидными. Например:

1. Стоит ли вам принимать групповое бронирование с низкой стоимостью номера, но высокой стоимостью банкета?
2. Стоит ли инвестировать в OTA-бизнес, если расходы на привлечение клиентов съедают рентабельность?

Платформы аналитики и визуализации гостиничного бизнеса, такие как Juyo Analytics, предоставляют интегрированные данные, которые могут помочь перевести эти вопросы с интуиции на решения, основанные на фактах.

Традиционные ключевые показатели эффективности (KPI), такие как RevPAR или заполняемость, дают мгновенную информацию, но их недостаточно для повышения рентабельности. Управление полной прибылью вводит новые факторы принятия решений:

1. Чистая выручка
2. Net RevPAR (чистый доход на доступный номер)
3. TRevPAR (общий доход на доступный номер)
4. Маржа вклада по сегментам и каналам
5. Мультипликатор общего дохода

Эти показатели связывают общий доход с затратами и подчеркивают истинную прибыльность бизнес-решений.

Управление доходами, продажи, маркетинг и сфера гостеприимства не могут работать изолированно. Управление общей прибылью согласует их стратегии для достижения общей цели. Вместо того, чтобы максимизировать показатели подразделений, команды оптимизируют работу для достижения общей прибыли.

Такое согласование превращает информационные панели в источник сосредоточенности и уверенности в принятии решений: единую версию истины для каждой команды.

Управление доходами всегда было реактивным: прогнозирование, корректировка, повторение. Управление прибылью носит более стратегический характер. Оно определяет не только, куда распределять ресурсы, но и как формировать спрос с максимальной выгодой.

1. Прогностическая аналитика позволяет выявить низкорентабельные виды деятельности до того, как они будут учтены.
2. Предписывающая информация может помочь определить, следует ли отдать приоритет корпоративным контрактам, мероприятиям или каналам досуга.
3. Планирование сценариев помогает вам находить более разумные компромиссы между краткосрочной выгодой и долгосрочной прибыльностью.

Переход к управлению полной прибылью — это не только технический, но и культурный вопрос . Он требует от отелей переосмыслить своё понимание успеха и принципы взаимодействия команд.

• Успех больше не определяется ростом доходов от номеров как таковым; он заключается в объединении усилий команд вокруг их коллективного влияния на конечный результат.
• Вчерашние отчеты объясняют, что произошло; управление прибылью указывает, что должно произойти дальше.

Эта культурная эволюция также укрепляет команды. Руководители финансового, операционного и отдела продаж обретают уверенность в своих действиях, поскольку все они разделяют единый источник истины и общую цель: общую прибыль.

Отели, внедряющие систему управления доходами, получают решающее преимущество:

• Они принимают более быстрые и уверенные решения, поскольку данные по всем функциям согласованы.
• Они открывают новые возможности, понимая общую ценность каждого гостя, а не только расходы на номер.
• И самое главное, они обеспечивают будущее своего бизнеса.

В условиях, когда издержки меняются, поведение потребителей меняется, а конкуренция обостряется, прибыль — это единственная константа, которая имеет значение.

Использование данных для получения аналитической информации и принятия решений в вашем отеле может способствовать коммерческому успеху, повышению удовлетворенности гостей и снижению расходов. Этот контрольный список станет отправной точкой для отельеров, впервые столкнувшихся с аналитикой данных в индустрии гостеприимства.

Нажмите здесь, чтобы загрузить контрольный список « Начните использовать данные при принятии решений в вашем отеле ».

Управление доходами вывело стратегию гостиничного бизнеса на профессиональный уровень, но сосредоточение исключительно на доходе — это всё равно что смотреть на одну звезду в телескоп: видишь деталь, но не видишь всё созвездие. Следующая эра — это полное управление прибылью, когда отели превосходят конкурентов и строят устойчивое и стабильное будущее.