Nintendo bevestigt haar titel als koningin van de videogames met de Switch 2.

Begin dit jaar stond Nintendo onder toenemende druk. Acht lange jaren waren verstreken sinds de lancering van de originele Switch en de winst daalde met meer dan 40%. Toen de Switch 2 in juni eindelijk in de winkels lag , kreeg hij kritiek omdat hij slechts een handvol verbeteringen ten opzichte van zijn voorganger had doorgevoerd. De markt vroeg zich vervolgens af of de Japanse videogamefabrikant nog wel over de magie beschikte.

Toch brak de nieuwe console in het openingsweekend verkooprecords, was hij wereldwijd uitverkocht en steeg de aandelenkoers van het bedrijf naar recordhoogte. Drie maanden later vliegt de Switch nog steeds de winkels uit en lijkt hij de verkoop tijdens de kerst te domineren. Het apparaat is het nieuwste voorbeeld van Nintendo's eigenzinnige vindingrijkheid , een meesterwerk in het voorop blijven lopen door marktverwachtingen te negeren en zich te richten op een ogenschijnlijk simpele missie: leuke games maken.

" De nadruk heeft altijd op de game gelegen ", zegt Joost van Dreunen, professor aan de Stern School of Business van New York University. "Wat Nintendo nooit heeft gedaan, is zichzelf voor een technologiebedrijf aanzien."

Deze unieke focus op entertainment heeft personages als Donkey Kong en Super Mario tot culturele iconen gemaakt, en het 136 jaar oude bedrijf tot een wereldwijd videogame-imperium met een waarde van meer dan € 85 miljard. Het succes zet ook vraagtekens bij de heersende opvatting over hoe een videogamebedrijf gerund zou moeten worden, inclusief regelmatige sprongen naar next-generation consoles om de softwareverkoop te stimuleren.

Nintendo stelde de plannen voor de lancering van de Switch 2 herhaaldelijk uit nadat de ontwerpers meer tijd hadden gevraagd om de games die bij de nieuwe hardware zouden horen te perfectioneren. Hoewel de vertraagde lancering het geduld van fans op de proef stelde en externe game-uitgevers frustreerde, besloot het bedrijf dat streven naar perfectie belangrijker was.

"Onophoudelijk focussen op gameplay, ervoor zorgen dat je een game pas uitbrengt als je hem geweldig vindt. Voor mij zijn dit de dingen die het bedrijf echt onderscheiden", zegt Reggie Fils-Aimé, die tot zijn pensioen in 2019 president was van Nintendo of America. Het bedrijf weigerde commentaar te geven op de strategie voor dit artikel.

Nintendo verkocht zes miljoen exemplaren van de console van $450 in de eerste zeven weken dat hij op de markt was ( in Spanje is hij verkrijgbaar voor ongeveer €470 ). De lancering leidde tot een enorme omzetstijging bij Amerikaanse retailers. John Rezza, regionaal manager van GameStop, zei dat in zijn 18 jaar bij de elektronicaketen geen enkele Microsoft Xbox of Sony PlayStation zoveel enthousiasme voor de Switch 2 had gewekt als hij had gezien.

Dit ondanks het feit dat de Switch 2 een verbeterde, in plaats van radicaal andere, versie van het vorige model was. Terwijl concurrenten hebben aangedrongen op meer realisme en flitsender graphics, heeft Nintendo zich grotendeels afzijdig gehouden van de concurrentie voor betere graphics en displaytechnologie, iets wat fans niet lijkt te deren. "Het is een gepolijste versie van wat ik heb", legt de 34-jarige Jovan Comeaux uit, die in de rij stond bij een GameStop-winkel op Union Square, New York, voorafgaand aan de lancering. Hij droeg een speciaal jasje, geïnspireerd op Pokémon's Pikachu .

Nintendo's aantrekkingskracht reikt echter verder dan alleen de hardcore fans. Na het succes van de Super Mario Bros.-film, die na de release in 2023 bijna 1,4 miljard dollar opbracht in de bioscoop, opende dit jaar de derde attractie in het Super Nintendo World-pretpark in Universal Orlando Resort. Er staat een nieuw park gepland in Singapore en er zijn meer films in ontwikkeling. Het bedrijf heeft ook een museum geopend in Kyoto.

Winnende weddenschap

De filosofie van het bedrijf is gebaseerd op de principes van Hiroshi Yamauchi, de achterkleinzoon van de oprichter, die de familiekaartonderneming in zijn halve eeuw leiderschap heeft getransformeerd tot een digitale grootmacht. Eind jaren zeventig, diep in de schulden en op zoek naar een nieuwe richting, gaf Yamauchi ingenieur Gunpei Yokoi de opdracht een draagbare spelcomputer te ontwikkelen. Het apparaat ter grootte van een rekenmachine, de Game & Watch, was een succes en stelde Nintendo in staat zijn eerste thuisspelcomputer te ontwikkelen, in de Verenigde Staten bekend als het Nintendo Entertainment System. De draagbare Game Boy volgde.

"Hij (Yamauchi) wedde eigenlijk op één paard en verdiende daar wat geld mee, en gebruikte vervolgens al die winst om op het volgende paard te wedden, en dat deed hij steeds opnieuw", schreef Yokoi in een tijdschriftartikel in 1996, kort nadat hij was afgetreden en een jaar voordat hij omkwam bij een verkeersongeval.

Yamauchi moedigde Nintendo's makers, waaronder Shigeru Miyamoto, door fans vereerd als een videogamegod vanwege zijn klassiekers als The Legend of Zelda en Pikmin, aan om groot te blijven inzetten. Deze aanpak kon soms averechts uitpakken, zoals met de Virtual Boy uit 1995, een omvangrijk 3D-apparaat dat op het hoofd werd gedragen en een verkoopramp was.

Deze ervaring van succes en mislukking maakte Yamauchi terughoudend met het uitroepen van de overwinning. Tot aan zijn dood in 2013 hoorde men hem zijn personeel aansporen om niet zelfgenoegzaam te worden, omdat vooruitgang gemakkelijk kon leiden tot mislukking.

Die mentaliteit is nog steeds voelbaar in Nintendo's hoofdkantoor, gelegen in een rustige wijk van Kyoto. De voormalige Japanse hoofdstad ligt ver verwijderd van gamehubs zoals Tokio en Los Angeles en staat meer bekend om zijn traditionele architectuur, vakmanschap en keuken dan om zijn technologische vooruitgang.

Huidige en voormalige werknemers benadrukken vaak de soberheid van de kantoren van het bedrijf. Bezoekers die levensgrote Mario- of Link-figuren uit Zelda verwachtten, komen bedrogen uit.

Tegelijkertijd is Nintendo ook een van de meest liquide bedrijven in Japan, dankzij Yamauchi's vastberadenheid om over voldoende reserves te beschikken om de onvermijdelijke recessie in de industrie het hoofd te bieden. Dit beleid is voortgezet sinds zijn volledige pensionering in 2005.

Nintendo's uitzonderlijk grote kasreservefonds is een uitschieter in de sector en staat haaks op een door de overheid gesteund initiatief van Japanse bedrijven om de kapitaalefficiëntie te verhogen door middel van investeringen. Analisten zien aanzienlijke mogelijkheden voor Nintendo om aandeelhouders te belonen. Tijdens de jaarvergadering van Nintendo in Kyoto eind juni koos een meerderheid van de twaalf door Bloomberg geïnterviewde particuliere beleggers echter de kant van het management. "Ik geef de voorkeur aan een stijgende aandelenkoers boven meer dividend", aldus Isao Okada, een 84-jarige gepensioneerde uit de naburige prefectuur Nara. Hij had de aandelen enkele jaren geleden gekocht, toen ze rond de 5.000 yen per stuk stonden. Op het moment van spreken werden ze verhandeld voor meer dan 13.600 yen.

De liquiditeit van Nintendo, die momenteel rond de 1,5 biljoen yen (€ 8,65 miljard) bedraagt ​​en ongeveer 120% van de omzet vertegenwoordigt, hielp het bedrijf de magere jaren na commerciële mislukkingen zoals die van de GameCube en Wii U te doorstaan. Het bood ontwikkelaars ook een buffer om langetermijnprojecten na te streven. "Dankzij Nintendo's grote kapitaal kunnen mensen zoals Miyamoto gedurfde uitdagingen aangaan zonder zich zorgen te maken over de gezondheid van het bedrijf", aldus Hirokazu Hamamura, voormalig hoofdredacteur van het populaire Japanse videogametijdschrift Famitsu.

Samen met Miyamoto wordt de ervaren programmeur Satoru Iwata, die in 2002 de leiding overnam van Yamauchi, gecrediteerd voor de lancering van enkele van de commercieel meest succesvolle consoles. De Wii uit 2006 innoveerde met bewegingscontrollers die gebruikt konden worden als een tennisracket of honkbalknuppel, en producten werden ontworpen om sociaal spel te stimuleren.

Het was zijn manier om zijn afkeer van de grafische concurrentie en de groeiende populariteit van gewelddadige shooters te uiten. Het was tevens het beste voorbeeld van Iwata's strategie, die erop gericht was zijn publiek te verbreden in plaats van te concurreren om een ​​deel ervan. Iwata, die in 2015 aan kanker overleed, hechtte meer waarde aan het bieden van het onverwachte dan aan het volgen van het pad dat anderen hadden gebaand.

"Omdat ze niet essentieel zijn voor het leven, moeten games verrassen. En verrassing betekent in essentie originaliteit", legt Shinichiro Tamaki uit, een voormalig Nintendo-programmeur die deel uitmaakte van het Wii-ontwikkelteam. Nintendo probeerde af en toe trends te omarmen, waaronder de stap naar smartphonegaming in 2016. Pokémon Go, ontwikkeld door een dochteronderneming van Niantic Inc., een spin-off van Google, groeide uit tot een wereldwijd fenomeen. Maar de andere mobiele games sloegen niet aan en het bedrijf deed weinig moeite om zijn ongemak te verbergen bij het werken op hardwareplatforms die door anderen werden beheerd. Nintendo verzette zich ook tegen het zogenaamde freemium-prijsmodel, dat gratis toegang combineert met dure game-updates.

Het bedrijf liet zijn mobiele projecten grotendeels varen na de bliksemsnelle opkomst van de Switch in 2017 met het door critici geprezen The Legend of Zelda: Breath of the Wild. Andere populaire franchises volgden, waaronder Splatoon en Pokémon. Animal Crossing: New Horizons, waarin spelers een eiland verkennen vol schattige dieren, werd een hit tijdens de pandemie en bood een ontsnapping aan de chaos van de echte wereld. Dit verraste sommigen in de industrie, aangezien velen de hardware van de Switch, met name het scherm, teleurstellend vonden. Tsunekazu Ishihara, hoofd van de Pokémon-dochter, voorspelde zelfs dat het zou mislukken omdat smartphones de overhand namen. Hij gaf later toe dat hij had onderschat dat "software van absolute topkwaliteit de hardwareverkoop stimuleert."

Medewerkers van Nintendo beweren dat dergelijke kwaliteit voortkomt uit een werkplek die de beste in de branche is als het gaat om het stimuleren van creativiteit, ook al lijkt die eentonig voor degenen die gewend zijn aan kantoren in Silicon Valley-stijl. Het personeelsverloop van het bedrijf is met 1,9% uitzonderlijk laag, zelfs naar Japanse maatstaven.

"Miyamoto noemt zijn teamleden leerlingen", legt Hamamura uit. "Er heerst een gevoel van vakmanschap, bijna zoals in een traditioneel leerlingsysteem, waarbij vaardigheden en waarden worden doorgegeven door middel van praktijk."

Het bedrijf werkt samen met externe uitgevers zoals Bandai Namco en Capcom, maar de populairste games komen altijd van de eigen studio's. Ontwikkelaars beweren dat Nintendo hogere eisen aan zichzelf stelt dan anderen. Zelfs concurrenten erkennen dat hier een kern van waarheid in zit en wijzen op de beruchte strenge normen van Mario Club, een dochteronderneming die verantwoordelijk is voor kwaliteitscontrole en debugging. "Critici zeggen vaak dat alleen Nintendo-games goed verkopen op hun platformen", zegt Naoko Kino, die voor PlayStation werkte. "Dat is logisch, want Nintendo-games zijn de beste."

Binnen de industrie beschouwen velen Nintendo's onverschilligheid ten opzichte van concurrentie en beperkte relaties met externe ontwikkelaars als een teken van afstandelijkheid, vergelijkbaar met de algemene perceptie onder inwoners van Kyoto: terughoudend, gebonden aan tradities en subtiel neerbuigend tegenover buitenstaanders. Bekenden met Nintendo beweren echter dat het bedrijf zich simpelweg probeert te onderscheiden.

Gevraagd naar de oorsprong van zijn creativiteit, verwijst Miyamoto, inmiddels 72 jaar en creatief lid van het bedrijf, vaak naar zijn jeugd in het landelijke Kyoto. Zijn dagen waarin hij in bomen klom en grotten verkende, inspireerden hem tot het maken van werken die een gevoel van avontuur en ontdekking door vallen en opstaan ​​overbrengen. De games van het bedrijf staan ​​bekend om hun speelse karakter, maar het zijn de goed ontworpen basismechanismen die ze tot leven brengen. De sensatie van Mario's sprongen, of de voldoening van het schieten met inkt en zwemmen in Splatoon, verankeren de games in een vertrouwde realiteit.

Toekomst moet nog worden bepaald

Het is echter onduidelijk hoe lang Nintendo's individuele strategie nog zal blijven profiteren. Zoals Yamauchi zijn spelers vaak waarschuwde: de entertainmentindustrie is wispelturig en succes is wellicht een kwestie van tijd.

Terwijl Nintendo probeert te profiteren van zijn huidige fans met steeds meer uitstapjes naar films en pretparken, investeert de rest van de industrie in nieuw intellectueel eigendom en trekt het consumenten aan naar abonnementsplatforms. "Er is een absoluut overaanbod aan content op alle platforms", legt Serkan Toto, een analist uit Tokio, uit.

Binnen Nintendo wordt dit gezien als nog een reden om creativiteit boven trends en technologie te blijven stellen. Voormalig Wii-ingenieur Tamaki herinnert zich nog hoe Iwata het belang benadrukte van dingen anders doen en risico's nemen. "Meestal is het andersom: jonge mensen zitten vol energie en ideeën, en het middenmanagement of de leidinggevenden hebben de neiging hen het zwijgen op te leggen", legde hij uit. "Maar toen we bij Nintendo om ons heen keken en zeiden: 'Sony doet dit, misschien moeten wij dat ook doen?', was de reactie van de leidinggevenden: 'Laat ze hun ding doen, wij doen het onze.'"