Gestión de beneficios hoteleros: redefiniendo el rendimiento para el futuro

Durante años, la gestión de ingresos ha sido el eje central de los hoteles: optimizar las tarifas de las habitaciones, prever la demanda y ocupar las camas eficientemente. Pero el panorama ha cambiado. Confiar únicamente en el RevPAR es como decir que has visto una película después de ver el tráiler: puede que sepas de qué trata, pero te pierdes la trama completa. Para prosperar en un mundo de costes crecientes y altas expectativas de los propietarios, los hoteles deben adoptar la gestión integral de beneficios. La rentabilidad es el indicador que realmente importa.

En este artículo, aprenderá cómo pasar de la gestión de ingresos a la gestión de ganancias ayuda a los hoteles a integrar datos, alinear equipos y desarrollar resiliencia financiera a largo plazo.

La gestión de ingresos nació en la era de la gestión del rendimiento de las aerolíneas, donde el producto era simple: un asiento, un viaje. Los hoteles adoptaron el modelo, lo aplicaron a las habitaciones y funcionó. Pero los hoteles no son aerolíneas.

Un hotel es un ecosistema complejo: habitaciones, puntos de restauración, reuniones y eventos, bienestar, aparcamiento, tiendas y mucho más. La gestión de ingresos tradicional, centrada en los ingresos por habitación, captura solo una fracción del valor que aporta el huésped.

Considere estos puntos ciegos:

• Pérdida de beneficios: Dos huéspedes pueden pagar la misma tarifa, pero uno gasta cientos de euros más en tratamientos de spa, comidas y ventas adicionales. La gestión de ingresos rara vez tiene en cuenta esta diferencia.
• Dinámica de costes: No es lo mismo vender una habitación por 120 € con un coste de adquisición de 30 € que vender una por 110 € con un coste de 5 €. Sin embargo, muchos hoteles siguen tomando decisiones sin tener en cuenta los costes de adquisición y distribución.
• Silos interdepartamentales : Los gerentes de ingresos optimizan la ocupación, mientras que los gerentes de servicios de alimentación se pelean por los asientos, y los equipos de ventas promueven el negocio del grupo. Todos trabajan arduamente, pero no siempre en armonía, a veces incluso en desacuerdo.

¿El resultado? Aumento de los ingresos, pero no necesariamente de las ganancias.

Los inversores, propietarios y gestores de activos están cada vez menos interesados ​​en las clasificaciones de RevPAR y más en los resultados finales. En tiempos de incertidumbre económica y alta inflación, la resiliencia de las ganancias se convierte en el parámetro de referencia para el rendimiento.

La rentabilidad también es una brújula más fiable para la estrategia:

• Las expectativas de los propietarios han cambiado: con los márgenes bajo presión, esperan más por cada dólar. Los hoteles que solo reportan ingresos sin considerar la rentabilidad corren el riesgo de perder credibilidad.
• Experiencias de viaje diversificadas: El huésped de hoy no es solo un comprador de habitación, sino un consumidor integral. Sus decisiones impactan múltiples fuentes de ingresos. El análisis de rentabilidad revela dónde reside el verdadero valor.
• El benchmarking competitivo ha madurado: comparar precios es cosa del pasado. La verdadera diferencia radica en satisfacer la demanda rentable y alinear la estrategia de todos los departamentos.

En pocas palabras, la gestión de beneficios no se limita a controlar los costes. Se trata de replantear la estrategia de negocio del hotel en función de lo que genera valor sostenible.

Pasar de la gestión de ingresos a la gestión de beneficios no significa sustituir un departamento por otro. Se trata de alinear toda la estrategia de ventas con la rentabilidad. Esto implica lo siguiente:

Un hotel con fines de lucro no puede permitirse silos de datos. Las habitaciones, el catering, los eventos y reuniones, la distribución y las finanzas deben estar interconectados. Cuando los responsables de la toma de decisiones tienen una visión integral (ingresos, costes y márgenes), las compensaciones se hacen evidentes. Por ejemplo:

1. ¿Debería aceptar esa reserva de grupo con tarifas de habitación bajas pero tarifas de banquete elevadas?
2. ¿Vale la pena invertir en el negocio OTA si los costos de adquisición reducen los márgenes?

Las plataformas de análisis y visualización de hoteles como Juyo Analytics proporcionan datos integrados que pueden ayudar a trasladar estas preguntas de la intuición a decisiones basadas en evidencia.

Los KPI tradicionales, como el RevPAR o la ocupación, ofrecen información instantánea, pero son insuficientes para impulsar la rentabilidad. La gestión del beneficio total introduce nuevos factores para la toma de decisiones:

1. Ingresos netos
2. Net RevPAR (ingresos netos por habitación disponible)
3. TRevPAR (ingresos totales por habitación disponible)
4. Márgenes de contribución por segmento y canal
5. Multiplicador de ingresos totales

Estas métricas conectan los ingresos totales con los costos y resaltan la verdadera rentabilidad de las decisiones comerciales.

La gestión de ingresos, las ventas, el marketing y la hostelería no pueden operar de forma aislada. La gestión del beneficio total alinea sus estrategias hacia un objetivo común. En lugar de maximizar las cifras departamentales, los equipos optimizan el resultado general.

Esta alineación transforma los paneles de control en una fuente de enfoque y confianza en la toma de decisiones: una única versión de la verdad para cada equipo.

La gestión de ingresos siempre ha sido reactiva: predecir, ajustar, repetir. La gestión de beneficios es más estratégica. Indica no solo dónde asignar recursos, sino también cómo gestionar la demanda de forma rentable.

1. El análisis predictivo puede resaltar actividades de bajo margen antes de que se contabilicen.
2. La información prescriptiva puede ayudar a determinar si se debe priorizar contratos corporativos, eventos o canales de ocio.
3. La planificación de escenarios le ayuda a encontrar equilibrios más inteligentes entre ganancias a corto plazo y rentabilidad a largo plazo.

La transición a la gestión integral de la rentabilidad es tanto cultural como técnica . Requiere que los hoteles reconsideren su definición de éxito y la colaboración entre equipos.

• El éxito ya no se define por el crecimiento de los ingresos de las habitaciones en sí, sino que se trata de alinear a los equipos en torno a su impacto colectivo en los resultados finales.
• Los informes de ayer explican lo que sucedió; la gestión de ganancias indica lo que debería suceder a continuación.

Esta evolución cultural también fortalece a los equipos. Los líderes de finanzas, operaciones y ventas ganan confianza en sus acciones porque todos comparten una única fuente de verdad y un objetivo común: la rentabilidad total.

Los hoteles que adoptan la gestión de ingresos obtienen una ventaja decisiva:

• Toman decisiones más rápidas y seguras porque los datos están alineados en todas las funciones.
• Desbloquean nuevas oportunidades al comprender el valor general de cada huésped, no solo el gasto en la habitación.
• Y lo más importante: preparan su negocio para el futuro.

En un panorama donde los costos fluctúan, el comportamiento del consumidor evoluciona y la competencia se intensifica, la ganancia es la única constante que importa.

Usar datos para obtener información y tomar decisiones en su hotel puede ayudarle a alcanzar el éxito comercial, aumentar la satisfacción de los huéspedes y reducir costos. Esta lista de verificación ofrece un punto de partida para los hoteleros que se inician en el análisis de datos en el sector hotelero.

Haga clic aquí para descargar la lista de verificación “ Comience a utilizar datos en la toma de decisiones de su hotel ”.

La gestión de ingresos ha profesionalizado la estrategia hotelera, pero centrarse únicamente en los ingresos es como mirar una sola estrella a través de un telescopio: se ve un detalle, pero se pierde toda la constelación. La próxima era es la gestión total de beneficios, donde los hoteles superan a la competencia y construyen un futuro resiliente y sostenible.