Cómo contratar a los mejores talentos en IA cuando no eres un gigante tecnológico

Bienvenido a la Agenda Ejecutiva de HBR para el 4 de septiembre de 2025.

En este número:

• Cómo contratar a los mejores talentos en IA cuando no eres un gigante tecnológico
• Movimientos de poder

El talento en IA es difícil de encontrar, y aún más difícil de costear. El New York Times informó recientemente que Meta ofreció a un investigador de IA de 24 años 250 millones de dólares durante cuatro años para que dejara una startup.

Si bien este tipo de megacontratos son poco frecuentes, los salarios iniciales para talentos en IA de $500,000 o más no lo son. Resultan demasiado elevados para muchas empresas que necesitan desarrollar su experiencia en IA con la misma urgencia que los gigantes tecnológicos.

Entonces, ¿cómo pueden las empresas "normales" competir por el talento en IA en este entorno? Consulté a varios expertos para que opinaran.

Richard Singer , director ejecutivo y cofundador de la startup Radically Human Ventures, cree que es necesario proporcionar un profundo sentido de propósito.

Necesito ingenieros de IA y científicos de datos, y no tengo 100 millones de dólares para gastar. Pero lo que veo es que estos tipos tienen un propósito.

Necesitas encontrar la manera de llegarles al corazón. Había cinco personas a las que quería contratar para mi laboratorio de IA. Tuve reuniones de una hora con cada una y les expliqué nuestra visión para fomentar el potencial humano en la era de la IA. Las cinco aceptaron, aunque reconocieron que podrían ganar más dinero en otras áreas.

No puedo ofrecerles millones de dólares. Pero sí lo suficiente para cubrir sus necesidades, y si tenemos éxito, puedo compartirlo mediante opciones sobre acciones. Y por ahora, puedo ofrecerles un propósito. Y eso atrae a muchos programadores que quieren formar parte de algo más grande que ellos mismos.

Ruth Ebeling , directora general de BCG especializada en estrategia de personal y talento, cree que las políticas de trabajo flexibles pueden ayudar a nivelar el campo de juego.

En cualquier propuesta de valor para empleados, existen dos grandes preguntas: ¿Por qué venir y por qué quedarse? Para el talento en datos e inteligencia artificial, existen varios factores que influyen profundamente en ambas áreas.

La principal demanda de este grupo es la posibilidad de trabajar de forma remota y flexible. Los ingenieros suelen realizar un trabajo intenso, y no siempre pueden hacerlo en una oficina abierta con muchas interrupciones y ruido. No es que exijan trabajar desde casa todos los días, sino que desean flexibilidad.

Muchos de estos expertos también buscan empleos que tengan un impacto positivo en la sociedad y la humanidad. Muchos buscan unirse a una empresa que se preocupe, por ejemplo, por la IA responsable.

Y necesitas ofrecer a estos nuevos empleados contenido interesante. Necesitas darles trabajo divertido e interesante. Puedes retenerlos si les planteas continuamente nuevos problemas que resolver y les ofreces movilidad. Esto no significa solo un ascenso, sino una oportunidad para crecer en prestigio y remuneración, y para profundizar su experiencia.

Nathan Marston , director digital y tecnológico de Egon Zehnder, cree que las empresas tienen que aceptar la posibilidad de una rotación rápida de personal y utilizarla en su beneficio.

Las empresas deben reconocer el hecho de que tal vez puedan retener este talento por solo un año o dos o tres antes de perderlo frente a las grandes empresas tecnológicas.

Pero deberían aceptarlo. Ganar puede significar traer el talento que necesitas por un tiempo determinado. Básicamente, les estás diciendo: "No puedo pagarte salarios de "ganaste la lotería" porque no tengo ese dinero. Pero si vienes y haces un trabajo increíble para mí, puedo aumentar tus posibilidades de llegar ahí".

Contrata a gente joven y llévala a programas de capacitación. Después de dos o tres años, se volverán muy valiosos, lo que significa que probablemente no puedas permitirte retenerlos. Por lo tanto, debes construir tu estrategia de contratación en torno a ese flujo constante.

También creo que subestimamos el poder de los equipos como mecanismo de retención. Esta base de talento tiene opciones, y a veces querrá quedarse con personas que le agradan y respetan. Esto significa que los empleadores deben esforzarse por construir equipos basados ​​en habilidades complementarias. Si se forma algo que se sienta especial, se podría mantener un equipo unido durante un período prolongado.

Azeem Azhar , empresario y fundador de Exponential View, cree que la clave es hacer que el trabajo sea interesante y significativo.

Si bien gigantes como Amazon poseen inmensos recursos, otras empresas pueden competir ofreciendo ventajas únicas que atraen a los mejores profesionales de IA que buscan un impacto significativo.

Esto incluye el acceso a conjuntos de datos propietarios en áreas específicas, como imágenes médicas, procesos industriales o ciencia de materiales. Esto permite que el talento desarrolle modelos de IA robustos y especializados que impulsen la innovación en el mundo real.

Las empresas más pequeñas también ofrecen una cultura de trabajo más sana, alejada de los focos de atención pública, que puede atraer a aquellos que valoran el equilibrio y la sustancia por encima de un cohete.

Pero para lograr todo esto, las empresas necesitarán eliminar obstáculos y cambiar sus procesos para cumplir la promesa de la IA.

Raj Verma , director ejecutivo de Single Store, una empresa emergente de tecnología de datos, afirma que la clave para atraer talento en IA es darles la oportunidad de innovar.

Las startups no pueden superar la oferta de Amazon o Google por talento, y no lo intentamos. La estrategia de las grandes tecnológicas es simple: contratar a los mejores profesionales con una economía desorbitada que solo las empresas multimillonarias pueden permitirse.

Para nosotros, la innovación no solo es importante; es supervivencia. La innovación ofrece a las personas una perspectiva clara, desde su trabajo hasta el impacto significativo. Ese sentido de pertenencia y satisfacción crea oportunidades que el dinero no puede comprar, y es lo que mantiene a las personas comprometidas, incluso cuando existen grandes incentivos financieros. Y la única manera de innovar es con las personas adecuadas.

Nuestros becarios no trabajan en proyectos paralelos; resuelven problemas reales desde el primer día. Muchos se quedan porque ven lo rápido que pueden crecer en un entorno donde cada contribución cuenta.

En una ocasión, contratamos a un becario que resolvió en dos semanas un problema que nos había dejado perplejos durante un año. Hizo importantes contribuciones durante años antes de irse a las grandes tecnológicas, lo que demuestra tanto los desafíos que enfrentamos como la capacidad de las pequeñas organizaciones para cultivar el gran talento.

No es fácil competir por talento en IA sin recursos económicos, pero no es imposible. Es necesario comprender qué motiva realmente a este grupo y crear oportunidades para que estos expertos realicen un trabajo verdaderamente interesante. Quizás no se pueda retenerlos indefinidamente, pero sí se puede aprovechar su experiencia el tiempo suficiente para crear un trabajo gratificante que impulse la innovación en la empresa.

Sabemos que tienes poco tiempo, por eso, al regresar de la temporada de verano, destacamos algunas de nuestras ideas prácticas favoritas de HBR Executive hasta el momento.

No confundas incertidumbre con volatilidad.

Si bien a menudo coexisten, tratarlos como si fueran lo mismo puede llevar a tomar decisiones equivocadas, como dudar cuando debería estar experimentando o reaccionar exageradamente cuando necesita desarrollar resiliencia.

(De: “ Superando las trampas que impiden el crecimiento en tiempos de incertidumbre ”)

Piense en habilidades, no en empleos.

En un mundo de IA, los roles cambiarán constantemente a medida que se automaticen las tareas y se prioricen las nuevas. Conocer las habilidades que posee su organización y las que necesita le permite adaptarse rápidamente y formar equipos de proyecto sobre la marcha.

(De: “ Evaluación de sus necesidades de talento en la era de la IA ”)

Al presentar una nueva estrategia a la junta, comparta las soluciones que ha rechazado.

Ser transparente sobre la lógica detrás de tu recomendación final genera confianza y seguridad de que elegiste la dirección correcta. Pero no entres en detalles o corres el riesgo de desviar la conversación.

(De: “ Presentar una nueva estrategia a la junta directiva y lograr su aceptación ”)