Pazarlama yöneticileri kendilerini işlevler arası liderler olarak konumlandırırlar

Geleneksel olarak pazarlama direktörü veya Pazarlama Direktörü (CMO) profili marka yönetimi ve reklamcılığa odaklanırken, son yıllarda teknik, analitik ve yaratıcı becerileri bir araya getirerek inovasyona ve iş büyümesine öncülük eden kapsamlı bir stratejiste dönüşmüştür. Dönüşüm, pazarlamanın kampanyalar oluşturmak veya potansiyel müşteriler yakalamak gibi sürecin sonunda yer almaktan çıkıp işletmeyi ve büyümesini tanımlamada merkezi bir oyuncu haline geldiğinde en iyi şekilde anlaşılır. Ditrendia CEO'su Fernando Rivero, "Değişim, müşteri, rekabet ve çevre hakkındaki bilginizi harekete geçirdiğinizde gelir" diyor. Önemli olan, her şirkete özel bir denge bulmaktır: stratejik vizyon ve operasyonel kapasite, yaratıcılık ve veri, edinim ve sadakat; yani kısa vadeyi ele alan ancak uzun vadeyi de göz ardı etmeyen kararlar.

OBS İşletme Okulu profesörü Nacho Somalo'ya göre "günümüzde her şey pazarlamayla ilgili." Ürün tanımından satış sonrasına, kullanıcı deneyiminden marka imajına, sadakate kadar. İşte bu nedenle bu profil, işletmeyi, teknolojiyi ve müşteriyi birleştiren küresel bir vizyonla, en başından itibaren çapraz kesimli bir şekilde dahil oldu.

Benzer şekilde, DEC başkan yardımcısı ve İspanyol Pazarlama Birliği (AMKT) danışmanı Patricia Jiménez, "İyi bir CMO, hedefleri destekleyen ve büyüme, karlılık, müşteri sadakati ve diğer KPI'lar üzerinde ölçülebilir bir etkiye sahip stratejiler tasarlamak için müşterilerden ve pazardan gelen içgörülere güvenir" diyor. İşte bu yüzden artık sadece teknik bir uzman veya büyük kampanyaların arkasındaki yaratıcı kişi olamazsınız; Her alanı koordine edebilecek, yönlendirebilecek ve karar alabilecek kadar iyi anlayan bir generalist olmanız gerekir. Ve giderek karmaşıklaşan ve değişen bir ekosistemde bu hiç de kolay değil. Günümüzdeki sorun, pazarlamanın aşırı derecede karmaşık hale gelmiş olmasıdır. Somalo, her birinin kendine özgü çeşitliliği olan çok sayıda uzmanlaşmış dalın bulunduğunu belirtiyor. "Bugün, üst düzey bir yönetici bile her şeyi kapsayamaz. Önemli olan, nasıl koordine edileceğini ve stratejik anlam verileceğini bilmektir," diye ekliyor.

Bu karmaşıklığa yeni yetenekler de ekleniyor. Jiménez, tüketim modellerini tahmin etmek ve stratejileri ince ayarlamak için önemli bir araç haline gelen davranış biliminin yanı sıra, öngörücü modellerin tasarımına katılmak veya güçlü analitik beceriler geliştirmek gibi becerilerin, pazarlamayı işletmeyle ilişkilendirmek, gerçek etkiyi, yatırım getirisini ve müşteri ilişkilerinin kalitesini ölçmek için artık olmazsa olmaz olduğunu söylüyor.

Rivero ise bu profilin öne çıkması için alanları birbirine bağlamak ve müşteri kültürü oluşturmak için işlevler arası liderlik, gelecek olanı öngörmek ve cesur kararlar almak için stratejik vizyon, davranışları öngörmek için veri ve teknolojilere hakimiyet ve verilerin size söylemediği şeyleri anlamak için sosyal duyarlılık ve dinleme becerileri gibi becerilerin önemli olduğunu vurguluyor. Ve en az bunun kadar önemli olan bir diğer rolü ise, kurum içinde sürdürülebilir ve ölçeklenebilir modellerin teşvik edilmesini içeren iç dönüşümün bir aracı olarak rolüdür.

Bir CMO'nun yapabileceği en yaygın hatalardan biri, veri hacmini stratejik kaliteyle karıştırmaktır. Evet, hemen hemen her şeyi ölçebilirsiniz, ancak bu doğru kararlar alacağınız anlamına gelmez. Ditrendia'ya göre, veri stratejinin kendisi değildir; strateji, müşteri perspektifinden bakıldığında ortaya çıkar. Bu yaklaşım olmadan, gerçek bir etkisi olmayan ölçümler arasında kaybolma riskiyle karşı karşıya kalırsınız.

Kısa vadeli düşünmek de yaygın bir tuzaktır. Örneğin, tıklama, dönüşüm, potansiyel müşteri gibi anlık sonuçlara öncelik vermek, marka oluşturmanın zararınadır. Ya da tam tersi, günlük operasyonlara uymadığı için asla uygulamaya konulmayan mükemmel stratejilerin kağıt üzerinde tasarlanması. Ayrıca inovasyon ve pazarlamayı sanki ayrı dünyalarmış gibi birbirinden ayırmak da yaygındır. Yenilik, ürün veya teknolojiden kaynaklandığında, müşterinin bakış açısını hesaba katmadan, gerçek ihtiyaçlarla bağdaşmayan çözümler geliştirmek riski ortaya çıkar. Ve tabii ki, işlevler arası işbirliği eksikliği devam ediyor: Pazarlama, satış, teknoloji, operasyon veya finans ile işbirliği yapmazsa, veriler parçalanır, deneyim bozulur ve strateji zayıflar.

Tam da bu nedenle ve buna paralel olarak örgütler içindeki güç dağılımı da değişti. Ve böylece CMO, iç sorumluluk basamaklarını tırmanarak görünürlük ve stratejik ağırlık kazandı. Daha önce satış direktörüyle yakın ilişki içinde olmasına rağmen, rolü diğer önemli alanlarla devam eden iş birliğini de kapsayacak şekilde genişletildi. Teknolojinin stratejik planlara uyum sağlamasını garantilemek için artık CTO (Teknoloji Yöneticisi) ile sinerji yaratmak gerekiyor. CFO (Mali İşler Direktörü) ile yapılacak görüşmede, pazarlama bütçesinin bir masraf değil, değer yaratan bir yatırım olduğu vurgulanmalıdır. CEO ile ilişki sürekli olmalı: pazar içgörülerini paylaşmak, beklentileri uyumlu hale getirmek ve değişiklikleri öngörmek. Jiménez, "Deneyimlerime göre, bu tür ittifaklar kurduğunuzda her zaman her iki tarafa da fayda sağlayan çözümler buluyorsunuz, ancak daha da önemlisi, bunlar müşteri üzerinde olumlu bir etkiye sahip oluyor" diye açıklıyor. Somalo, birçok şirkette, özellikle kitle tüketimi, teknoloji veya perakende gibi sektörlerde, ikinci CEO bile olabiliyorlar çünkü sadece markanın sesini temsil etmiyorlar, aynı zamanda bu sesi sonuçlara da dönüştürüyorlar, diyor. Yönetim kurulunda aktif katılımımız, işletmeye dair kapsamlı bir görüşe sahip olmamızı ve sonuç elde etmek için gerekli olan değişiklikleri öngörebilmemizi ve bunlara uyum sağlayabilmemizi sağlar.

Bir zamanlar sadece bir destek olan teknoloji, artık müşteri ilişkilerinin merkezi kanalı haline geldi. İlişki modellerinde rekabet avantajı geliştirmek için teknolojinin nasıl kullanılacağıyla ilgilidir. Ve bu da CMO'nun sorumluluğundadır. Danışılan uzmanlar şu görüşte birleşiyor: "Kenara atılırsa, eskimiş olursun." Programlamayı bilmenize gerek yok, ancak onu nasıl ölçeceğinizi, nasıl otomatikleştireceğinizi, nasıl optimize edeceğinizi anlamanız gerekiyor; kısacası, onu anlamanız ve stratejik olarak nasıl entegre edeceğinizi bilmeniz gerekiyor. Tek başına 40 kampanyayı başlatıp optimize edebilmenize rağmen, doğrudan sonuç üretmeyen bazı kampanyaların diğerlerini nasıl olumlu etkilediğini yorumlamayı da bilmeniz gerekir. Model bazen bu nüansı yakalamakta yetersiz kalabiliyor; bu nedenle anahtar nokta, veri odaklı içgörüyü deneyimle bütünleştirmek.

Perakende medyasının ortaya çıkışı, TikTok Alışveriş gibi yeni kanalların konsolide olması ve yapay zekanın iş süreçlerine kademeli olarak entegre edilmesi, CMO'ların sürekli öğrenmeye devam etmesini gerektiriyor. Yapay zeka artık sadece bir otomasyon veya satış aracı değil, daha çevik, kişiselleştirilmiş ve alakalı olması gereken müşteri deneyimini iyileştirmede bir müttefiktir. Zorluk, her şeye hakim olmak değil; bu çözümleri stratejinize akıllıca dahil edebilecek kadar bilgi sahibi olmaktır.

Rivero, sonuç olarak, gerçek anlamda bağlantı kuran bir pazarlama stratejisi ile yalnızca kampanyaları yürüten bir pazarlama stratejisi arasındaki farkın niyet ve tutarlılıkta yattığını belirtiyor. Önemli olan müşterinin tüm yolculuğu boyunca onu desteklemektir. "Müşteriyi bir veri parçası olarak görmeyi bırakıp, onu bir insan olarak anlamaya başladığımızda denge sağlanır" diye sonlandırıyor.