De topmanagers van het bedrijf zijn al druk bezig om de sterspeler binnen te halen.

Grote Europese bedrijven veranderen hun strategie bij het selecteren van hun topmanagers. In tegenstelling tot het dominante model, gebaseerd op externe aanwervingen van prominente personen, geven raden van bestuur steeds vaker de voorkeur aan leiders die binnen de organisatie zelf zijn opgeleid. Volgens Forbes zal 45% van de nieuwe functies in 2025 zijn ingevuld door intern talent, het hoogste percentage in zes jaar. De afgelopen maanden hebben giganten zoals Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis en Renault gekozen voor profielen met een diepgaand begrip van de bedrijfscultuur en de legitimiteit binnen de teams , in de overtuiging dat een dergelijke nauwe samenwerking hen sterker maakt in het licht van regelgevingsuitdagingen en interne spanningen.

Een van de meest gehoorde argumenten bij het aanstellen van intern opgeleide CEO's is hun vermogen om snel te handelen en veranderingen door te voeren zonder frictie te veroorzaken. Ángel Izquierdo, directeur Organisatie- en Werkgelegenheidstransformatie bij adviesbureau EY, vat het als volgt samen: "Interne kandidaten worden gezien als een optie met een lager risico: ze zijn bekend bij stakeholders , ze begrijpen het bedrijf en de bedrijfscultuur, en ze hebben een goed geheugen voor wat wel en niet heeft gewerkt. Dit alles vermindert de leercurve en het risico op culturele misalignment."

Naast interne kennis, voegt Orestes Wensell, General Manager Talent Solutions bij Manpower, eraan toe dat hun vermogen om te anticiperen op marktuitdagingen ook gewaardeerd wordt: "Een succesvolle interne CEO beperkt zich niet tot het bieden van continuïteit; hij of zij moet kunnen voorspellen wat er gaat gebeuren, trends kunnen interpreteren en een duidelijke koers kunnen uitzetten in een steeds volatielere omgeving." Hij benadrukt ook dat "hun vermogen om vertrouwen te wekken bij investeerders, strategische klanten en toezichthouders net zo belangrijk is als hun interne management van het bedrijf." Het bevorderen van interne leiders maakt ook wendbaardere transities mogelijk, zegt Izquierdo: "De wervingskosten dalen en de verstoring van de organisatie wordt geminimaliseerd."

Deze logica heeft de recente beslissingen gestuurd. Bij Renault koos de raad van bestuur in juli François Provost, een voormalig hoofd inkoop met meer dan 20 jaar ervaring bij het bedrijf, tot CEO . Zijn "ervaring en kennis van het bedrijf" waren essentieel om de continuïteit van de groep te waarborgen in een sector die de transitie naar elektrisch rijden onder druk van Chinese fabrikanten doormaakt. Bij Stellantis – een fabrikant met merken als Citroën, Peugeot en Fiat – werd Antonio Filosa, een andere interne medewerker, in juni benoemd tot CEO. Hij presenteerde een team van hechte leiders en benadrukte dat zijn kennis van de merken, producten en klanten "cruciaal zal zijn voor het succes van het bedrijf".

In andere gevallen beantwoordt de beslissing aan strategische doelstellingen. Bij Novo Nordisk is de benoeming van Maziar Mike Doustdar, na meer dan drie decennia bij het farmaceutische bedrijf, bedoeld om de aanwezigheid van het bedrijf in de Verenigde Staten te versterken, een belangrijke markt voor obesitasbehandelingen. Het bedrijf benadrukte Doustdars buitengewone ontwikkeling als administratief medewerker, evenals zijn internationale profiel en roots in Ohio (VS), als belangrijke factoren bij het aanvaarden van de functie.

Winstgevendheid en betrokkenheid

Naast continuïteit ondersteunen ook de financiële resultaten deze trend. "Interne leidinggevenden die voor het eerst aan de slag gaan, zorgen niet alleen voor een soepelere overgang, maar behalen gemiddeld ook betere resultaten dan hun externe collega's", benadrukt Izquierdo. Een recent voorbeeld is Bankinter, waar Gloria Ortiz in maart 2024 de leiding overnam na twintig jaar bij de bank. Sinds haar aanstelling heeft de bank haar winstgevendheid en concurrentiepositie versterkt.

Deze situatie is te wijten aan het feit dat het aanstellen van een interne senior manager de werkomgeving en de betrokkenheid van medewerkers verbetert, legt Wensell uit: "Het geeft een krachtige boodschap af aan de hele organisatie. Het betekent dat intern talent de kans krijgt om door te groeien naar posities met maximale verantwoordelijkheid, wat de perceptie van meritocratie versterkt, een gevoel van verbondenheid creëert en de teammotivatie stimuleert."

Het verbetert de werkomgeving en de betrokkenheid van de werknemers, omdat ze zien dat inspanning een echte kans op groei kan opleveren.

Orestes Wensell, algemeen directeur van Talent Solutions bij Manpower

Met een focus op Spaanse leidinggevenden heeft Iberdrola onlangs Pedro Azagra aangesteld als nieuwe CEO na 25 jaar bij het bedrijf en een periode als CEO in de Verenigde Staten. Dit onderstreept zijn rol in de internationale expansie en zijn kennis van het bedrijf. Zelfs Ikea heeft deze trend gevolgd door aan te kondigen dat de Spanjaard Juvencio Maeztu , met 25 jaar ervaring bij het bedrijf, in november 2025 de functie van CEO van Ingka Group, de grootste franchisenemer, op zich zal nemen.

Deze trend beperkt zich niet tot de Spaanse markt en is ook niet exclusief voor de afgelopen maanden. Volgens een rapport van Russell Reynolds Associates, een wereldwijd adviesbureau voor executive search, werd in 2023 77% van de CEO's die bij beursgenoteerde bedrijven werden benoemd, intern gepromoveerd.

De meeste bedrijven structureren deze interne opvolgingsprocessen met specifieke tools, zoals talent maps – systemen die medewerkers met leiderschapspotentieel identificeren – en assessment centers voor senior management die complexe situaties simuleren om strategische competenties te evalueren, voegt Manpower toe. Mentoring , coaching en crisissimulaties worden ook gebruikt om toekomstige CEO's voor te bereiden. "Dit alles is erop gericht om niet alleen managers te ontwikkelen, maar ook transformatieve leiders die in staat zijn om de organisatie te vertegenwoordigen tegenover haar stakeholders", legt Wensell uit.

Als het kennen van het bedrijf niet voldoende is

Opgebouwde ervaring binnen een bedrijf garandeert niet altijd effectief management. "Een CEO die volledig binnen het bedrijf is opgeleid, aarzelt mogelijk om gevestigde paradigma's ter discussie te stellen of de externe perspectieven te integreren die nodig zijn voor innovatie", waarschuwt Izquierdo. In sectoren die ingrijpende wetswijzigingen ondergaan – de automobielindustrie, energie, telecommunicatie of banksector – kan een gebrek aan ervaring met andere bedrijfsculturen de aanpassing bemoeilijken. Bovendien kan een te grote binding met de huidige structuur "het moeilijk maken om impopulaire maar noodzakelijke beslissingen te nemen", voegt hij eraan toe.

Orestes Wensell waarschuwt ook dat "als het proces niet transparant wordt beheerd of als er te vroeg een opvolger wordt aangewezen, het bedrijf het risico loopt andere managers te demotiveren of zelfs de huidige manager te verzwakken." Ook tussen werknemers onderling kunnen spanningen ontstaan, wijst hij erop.

Voor succesvolle benoemingen moeten raden van bestuur profielen zoeken die continuïteit combineren met een transformatieve visie. Lourdes Centeno, voormalig vicevoorzitter van de CNMV en partner verantwoordelijk voor Corporate Governance bij EY Abogados, benadrukt dat de zakelijke omgeving in een context van geopolitieke, regelgevende en technologische volatiliteit meer vereist: "Elke interne leider moet in staat zijn om risico's en veranderingen te anticiperen", legt ze uit.

Naast strategische en innovatieve vaardigheden moeten leiders goed communiceren en vertrouwen opbouwen in hun teams, zelfs onder grote druk. "Wie een leidinggevende positie bekleedt, moet deze spanningen verlichten en het beste uit zijn team halen", voegt Centeno eraan toe.

Het benadrukt ook de noodzaak om een ​​organisatiecultuur te bevorderen die gebaseerd is op integriteit: "Een interne leider moet een sterke toewijding aan ethische principes tonen en een organisatiecultuur bevorderen die integriteit en ethisch gedrag op alle niveaus waardeert."

Leiders moeten een balans vinden tussen continuïteit en verandering, en een leercultuur en open communicatie bevorderen om succes op de lange termijn te garanderen.

Lourdes Centeno, voormalig vicevoorzitter van de CNMV en partner verantwoordelijk voor Corporate Governance bij EY Abogados

Het plafond van het interne model

Hoewel interne benoemingen terrein winnen, blijven verschillende grote beursgenoteerde bedrijven kiezen voor externe aanwervingen, vooral wanneer ze een strategische verschuiving nastreven. Bovendien blijft een gebrek aan vertrouwen in intern talent de overgang naar meer open en collaboratieve modellen belemmeren, zoals blijkt uit een wereldwijd onderzoek van PwC op basis van interviews met 5.000 leidinggevenden. Bij Manpower zijn ze van mening dat "onbewuste vooroordelen bij evaluaties, een gebrek aan diverse rolmodellen in het senior management en gesloten machtsnetwerken bepaalde profielen en rigide organisatieculturen in stand houden die de toegang tot dit soort functies voor vrouwen, internationale professionals of jonge mensen met potentieel belemmeren."

Hoewel de opkomst van interne leiders een streven naar continuïteit weerspiegelt, benadrukt het ook beperkingen zoals het gebrek aan diversiteit in senior managementposities. In 2025 heeft geen enkel IBEX 35-bedrijf een vrouw als nieuwe CEO benoemd. Gloria Ortiz van Bankinter was de laatste, in maart 2024.