I massimi dirigenti dell'azienda stanno già spingendo per l'ingaggio della star.

Le principali aziende europee stanno cambiando la loro strategia nella selezione dei dirigenti. In contrasto con il modello dominante basato su assunzioni esterne di alto profilo, i consigli di amministrazione stanno mostrando sempre più preferenza per leader formati all'interno dell'organizzazione stessa. Secondo Forbes, il 45% delle nuove posizioni entro il 2025 sarà ricoperto da talenti interni, la percentuale più alta degli ultimi sei anni. Negli ultimi mesi, colossi come Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis e Renault hanno optato per profili con una profonda conoscenza della cultura aziendale e della legittimità all'interno dei team , ritenendo che tale vicinanza fornisca forza di fronte alle sfide normative e alle tensioni interne.

Uno degli argomenti più ricorrenti quando si nominano CEO formati internamente è la loro capacità di agire rapidamente e implementare i cambiamenti senza generare attriti. Ángel Izquierdo, direttore Organization & Workforce Transformation della società di consulenza EY, riassume così il concetto: "I candidati interni sono percepiti come un'opzione a basso rischio: sono conosciuti dagli stakeholder , comprendono il business e la cultura aziendale e hanno una buona memoria di ciò che ha funzionato e di ciò che non ha funzionato. Tutto ciò riduce la curva di apprendimento e il rischio di disallineamento culturale".

Oltre alla conoscenza interna, Orestes Wensell, General Manager di Talent Solutions presso Manpower, aggiunge che anche la loro capacità di anticipare le sfide del mercato è apprezzata: "Un CEO interno di successo non si limita a garantire continuità; deve essere in grado di leggere il futuro, interpretare le tendenze e stabilire una rotta chiara in un contesto sempre più volatile". Sottolinea inoltre che "la loro capacità di ispirare fiducia negli investitori, nei clienti strategici e negli enti regolatori è importante tanto quanto la loro gestione interna dell'azienda". Promuovere i leader interni consente anche transizioni più agili, afferma Izquierdo: "I costi di ricerca diminuiscono e l'interruzione organizzativa è ridotta al minimo".

Questa logica ha guidato le decisioni recenti. In Renault, il consiglio di amministrazione ha eletto a luglio François Provost, ex responsabile degli acquisti con oltre 20 anni di esperienza in azienda, come CEO . La sua "esperienza e conoscenza dell'azienda" sono state fondamentali per garantire la continuità del gruppo in un settore in fase di transizione elettrica e sotto la pressione dei produttori cinesi. In Stellantis, un produttore con marchi come Citroën, Peugeot e Fiat, Antonio Filosa, un altro membro interno, è stato nominato CEO a giugno. Ha presentato un team composto da leader affiatati, sottolineando che la sua conoscenza dei marchi, dei prodotti e dei clienti sarà "vitale per il successo dell'azienda".

In altri casi, la decisione risponde a obiettivi strategici. In Novo Nordisk, la nomina di Maziar Mike Doustdar, dopo oltre trent'anni di esperienza presso l'azienda farmaceutica, mira a rafforzare la presenza dell'azienda negli Stati Uniti, un mercato chiave per i suoi trattamenti per l'obesità. L'azienda ha sottolineato la straordinaria crescita di Doustdar da assistente amministrativo, nonché il suo profilo internazionale e le sue radici in Ohio (USA), come fattori chiave per l'assunzione della posizione.

Redditività e impegno

Oltre alla continuità, anche i risultati finanziari supportano questa tendenza. "I dirigenti interni al loro primo incarico non solo facilitano una transizione più fluida, ma, in media, ottengono risultati migliori rispetto ai loro colleghi esterni", sottolinea Izquierdo. Un esempio recente è Bankinter, dove Gloria Ortiz ha assunto la guida nel marzo 2024 dopo due decenni di servizio presso la banca. Dalla sua nomina, la banca ha rafforzato la sua redditività e la sua posizione competitiva.

Questa situazione è dovuta al fatto che la nomina di un senior manager interno migliora l'ambiente di lavoro e il coinvolgimento dei dipendenti, spiega Wensell: "Invia un messaggio potente all'intera organizzazione. Significa che i talenti interni hanno l'opportunità di crescere fino a raggiungere posizioni di massima responsabilità, il che rafforza la percezione di meritocrazia, genera un senso di appartenenza e alimenta la motivazione del team".

Migliora l'ambiente di lavoro e l'impegno dei dipendenti, poiché questi ultimi si rendono conto che l'impegno può trasformarsi in una reale opportunità di crescita.

Orestes Wensell, direttore generale di Talent Solutions presso Manpower

Concentrandosi sui dirigenti spagnoli, Iberdrola ha recentemente nominato Pedro Azagra come nuovo CEO, dopo 25 anni di esperienza in azienda e un periodo come CEO negli Stati Uniti, sottolineando il suo ruolo nell'espansione internazionale e la sua conoscenza del settore. Anche Ikea ha seguito questa tendenza annunciando che lo spagnolo Juvencio Maeztu , con 25 anni di esperienza in azienda, assumerà la carica di CEO di Ingka Group, il suo principale franchisee, a partire da novembre 2025.

Questa tendenza non si limita al mercato spagnolo, né è esclusiva degli ultimi mesi. Secondo un rapporto di Russell Reynolds Associates, una società di consulenza globale per la ricerca di dirigenti, il 77% degli amministratori delegati nominati nelle società quotate in tutto il mondo nel 2023 è stato promosso internamente.

La maggior parte delle aziende struttura questi processi di successione interna con strumenti specifici, come le mappe dei talenti – sistemi che identificano i dipendenti con potenziale di leadership – e i centri di valutazione del senior management che simulano situazioni complesse per valutare le competenze strategiche, aggiunge Manpower. Mentoring , coaching e simulazioni di crisi vengono utilizzati anche per preparare i futuri CEO. "Tutto questo mira a formare non solo manager, ma leader trasformativi in ​​grado di rappresentare l'organizzazione di fronte ai suoi stakeholder", spiega Wensell.

Quando conoscere l'azienda non basta

L'esperienza maturata all'interno di un'azienda non sempre garantisce una gestione efficace. "Un CEO formatosi interamente all'interno dell'azienda potrebbe essere riluttante a mettere in discussione paradigmi consolidati o ad incorporare le prospettive esterne necessarie per l'innovazione", avverte Izquierdo. Nei settori che stanno attraversando significativi cambiamenti normativi – automotive, energia, telecomunicazioni o bancario – la mancanza di esposizione ad altre culture aziendali può rendere difficile l'adattamento. Inoltre, un'eccessiva vicinanza alla struttura attuale può "rendere difficile prendere decisioni impopolari ma necessarie", aggiunge.

Allo stesso modo, Orestes Wensell avverte che "se il processo non viene gestito in modo trasparente o se un successore viene individuato troppo presto, l'azienda corre il rischio di demotivare gli altri manager o addirittura di indebolire il manager attuale". Possono sorgere tensioni anche tra i dipendenti, sottolinea.

Per nomine di successo, i consigli di amministrazione devono ricercare profili che uniscano continuità a una visione trasformativa. Lourdes Centeno, ex vicepresidente della CNMV e partner responsabile della Corporate Governance di EY Abogados, sottolinea che in un contesto caratterizzato da volatilità geopolitica, normativa e tecnologica, l'ambiente aziendale richiede qualcosa di più: "Qualsiasi leader interno dovrà avere la capacità di anticipare rischi e cambiamenti", spiega.

Oltre alle competenze strategiche e innovative, i leader devono saper comunicare bene e creare fiducia nei propri team anche quando sono sotto forte pressione. "Chi assume posizioni di leadership deve alleviare queste tensioni e tirare fuori il meglio dai propri team", aggiunge Centeno.

Sottolinea inoltre la necessità di promuovere una cultura organizzativa basata sull'integrità: "Un leader interno deve dimostrare un forte impegno nei confronti dei principi etici, promuovendo una cultura organizzativa che valorizzi l'integrità e il comportamento etico a tutti i livelli".

I leader devono trovare un equilibrio tra continuità e cambiamento, promuovendo una cultura di apprendimento e comunicazione aperta per garantire il successo a lungo termine.

Lourdes Centeno, ex vicepresidente della CNMV e partner responsabile della Corporate Governance presso EY Abogados

Il soffitto del modello interno

Sebbene le nomine interne stiano guadagnando terreno, diverse grandi aziende quotate continuano a optare per assunzioni esterne, soprattutto quando mirano a un cambiamento strategico. Inoltre, la mancanza di fiducia nei talenti interni continua a ostacolare la transizione verso modelli più aperti e collaborativi, come indicato da un'indagine globale di PwC basata su interviste a 5.000 dirigenti. In Manpower, ritengono che "pregiudizi inconsci nelle valutazioni, la mancanza di modelli di ruolo diversificati nel senior management e reti di potere chiuse perpetuano determinati profili e rigide culture organizzative che ostacolano l'accesso a questo tipo di posizione per donne, professionisti internazionali o giovani con potenziale".

Pertanto, sebbene l'ascesa dei leader interni rifletta un impegno per la continuità, evidenzia anche limiti come la mancanza di diversità nelle posizioni dirigenziali senior. Entro il 2025, nessuna delle 35 società IBEX ha nominato una donna come nuovo CEO. Gloria Ortiz di Bankinter è stata l'ultima, nel marzo 2024.