Fernando Terry Osborne, CEO de Grupo Osborne: "Que Trump nos imponga aranceles del 20% no es razonable, pero entre un 10 o un 12% serían manejables"

A sus 253 años de vida, Osborne, la multinacional de bebidas y alimentación, ha conocido grandes crisis y en alguna se ha jugado su superviviencia. Por eso dice su CEO, Fernando Terry Osborne (El Puerto de Santa María, 1966), que la situación actual, marcada por la incertidumbre mundial, las guerras o los aranceles, además de la bajada del consumo de alcohol, es «extraordinariamente desafiante»... pero, ni mucho menos, la peor a la que se ha enfrentado la empresa que su familia controla desde hace más de dos siglos. La diversificación del negocio, hacia la alimentación, fundamentalmente, y la restauración y la ampliación constante de sus marcas es la clave, explica, de que la compañía afronte sus planes de futuro con una sólida posición financiera.

Osborne acaba de aprobar el plan estratégico 2025-2027. ¿Cuáles son los principales objetivos que se ha marcado la empresa?

Hay cuatro pilares, fundamentalmente: Desarrollar el portafolio de marcas, continuar con la internacionalización de la compañía, la digitalización y eficiencias de la compañía y un cuarto pilar, armar un paraguas bajo la marca Osborne, porque a veces a nosotros se nos conoce más como los dueños de Ríofrío, o los dueños de 5J, más que Osborne como compañía. Lo que pretendemos es que se nos reconozca como una empresa de solidez, una empresa de autenticidad y que seamos una compañía bien reconocida por esos aspectos.

Esta hoja de ruta sucede a otra, el plan 2022-2024. ¿Se ha cumplido, qué balance hace?

No se han llegado a cumplir los objetivos numéricos al 100%, pero yo creo que lo que es importante son los aspectos conceptuales. Y en ese aspecto sí que hemos cumplido bien. De lo que se trataba era de armar una compañía que estuviera en disposición de, por ejemplo, reducir la deuda para estar preparados para poder optar a una adquisición inorgánica y, en ese sentido, sí que lo hemos cumplido. Luego, arrancar todo el tema de digitalización y eficiencia de la compañía, en lo cual hemos avanzado mucho. Aunque no hayamos llegado al 100%, sí que hemos dado los pasos para poder afrontar este plan 25-27.

¿Ha dejado atrás, definitivamente, Osborne la crisis provocada por la pandemia? ¿Hasta qué punto lastró el Covid-19 las cuentas?

Sí. El año 2020 fue un poquito catastrófico. En términos de venta y en términos de resultados y de beneficio neto sí que estamos mucho mejor que en el año 2019. Hemos notado un crecimiento y sobre todo que hemos reducido la deuda en más de 50 millones.

Desde 1772 hasta mayo de 2025, Osborne ha cambiado y ha crecido. ¿Cómo y cuánto tiene que cambiar y crecer en los próximos años? ¿Pasa ese crecimiento por adquirir nuevas marcas, otras empresas?

Desde el año 1772 lo que hay es una reforma de la compañía. En esa época, la compañía se dedicaba al vino, al vino de Jerez, y sobre todo era una compañía absolutamente internacional porque el 90% de sus productos se vendían fuera de nuestras fronteras. Hoy en día somos una compañía mucho más diversificada, no solamente tenemos vinos, sino que tenemos bebidas y tenemos además alimentación con nuestro jamón 5J y con caviar Riofrío. En cuanto a la segunda parte de la pregunta, lo que intentamos hacer es fortalecernos, por dos vías, la del crecimiento inorgánico y la del crecimiento orgánico. ¿Cómo hacemos ese crecimiento? Pues a través de innovaciones, innovaciones de productos, a través de buscar otras marcas de distribución que nos puedan aportar más ventas y complementar también nuestro portafolio. Y también a través de distribuciones, buscar marcas de distribuciones o alianzas para ir a otros mercados, a otros países.

¿En qué situación financiera afronta Osborne esta etapa de crecimiento? En 2023, cerraron con una facturación de 248 millones. No sé si ya tienen los resultados de 2024.

Estamos justo en el proceso de cerrar los datos de 2024. No ha cambiado mucho la situación, pero sí el entorno, que es cada vez está más volátil, más difícil de prever, con lo cual los planes estratégicos habrá que revisarlos casi anualmente, casi mensualmente. Lo de los aranceles o lo del consumo en China, que no acaba de recuperarse, las guerras, la dificultad con las cadenas de suministro, determinadas materias primas que no acaban de bajar todo lo que tenían que bajar... Con respecto al 2019, también estamos soportando una tensión inflacionista en los precios porque el alcohol está más caro, los cochinos están cada día más caros también.

¿A eso se refiere cuando en el plan estratégico se habla de un "contexto extraordinariamente desafiante"?

Yo creo que hay un contexto externo, que está marcado por las guerras, los aranceles y tal, y un contexto interno. Con interno me refiero a que el consumo del alcohol está sufriendo una presión importante por parte de la Organización Mundial de la Salud y una presión recaudatoria, de impuestos y de aranceles. Una parte muy fundamental de nuestros ingresos proviene de la venta de alcohol, un alcohol que se tiene que consumir de una manera razonable, responsable, y en España además lo utilizamos mucho en la parte de socialización, y nosotros intentamos que eso se tenga en cuenta. El Ministerio de Salud está intentando aprobar en el Congreso la Ley de prevención del consumo de alcohol en menores que está intentando aprobar en el Congreso el Ministerio de Salud. Claro que tenemos que proteger el consumo de alcohol o de ciertas adicciones para los menores, pero no puede ser un ataque al alcohol directamente, porque lo que hay que evitar es el consumo en menores. Pero no tenemos un problema, como pueden tener los países nórdicos, de alcoholismo.

¿Se sienten perseguidos por iniciativas como esta ley o la presión fiscal?

Es verdad que hoy somos mucho más sensibles a todos los temas de la salud y es verdad que, en ese sentido, tenemos que ser todos conscientes de ese tema, pero las instituciones o los organismos no pueden, no deben aprovechar eso para penalizar ciertos sectores. Eso es lo que yo digo. Aquí se han venido produciendo bebidas espirituosas, vinos, cervezas y otro tipo de licores y no hemos tenido un problema grave. En ese sentido, no es que me sienta especialmente perseguido, pero lo que tenemos que es ponerle un poquito de sentido común y de equilibrio. Y algunas veces, por ejemplo con la ley ésta, no está equilibrado.

¿Se toman, entonces, decisiones políticas más por ideología que por cuestiones técnicas?

Yo creo que sí. Tenemos el reciente caso del apagón con lo del tema de las nucleares o no nucleares. Bueno, yo creo que aquí lo que tenemos es que fijarnos en qué opinan los técnicos. Y la parte política... Bueno, pues por supuesto que tiene que haber posicionamientos políticos, pero de ahí a meter la ideología en todos lados no me parece lo más razonable.

El empresariado de este país suele quejarse con frecuencia de la hiperregulación y de la presión fiscal promovidas por este gobierno. ¿Está usted de acuerdo? ¿La España actual es un buen sitio para hacer negocios?

España sigue siendo un país atractivo. Ahora bien, yo creo que el índice de competitividad se ha ido deteriorando un poco. Los costes se han ido incrementando, quizás un poco más aceleradamente en temas salariales. A mí no me parece mal que la gente cobre más, al contrario, pero dentro de un contexto de equilibrio.

¿Y hay exceso de regulación y exceso de presión fiscal?

Sí, sí que hay, desde mi punto de vista, un exceso de celo en controlar todo. Hay mucha tendencia a crear una ley, otra ley, otra ley...Tendríamos que ser más prácticos.

Ha mencionado usted el apagón eléctrico, al que, una semana después, sucedió un caos ferroviario. ¿Qué imagen de país está dando España al exterior?

Evidentemente eso no suma, resta. Yo creo que también son temas un poco coyunturales. El tema del apagón tendrá su justificación cuando nos la quieran dar y si se ponen las soluciones para que eso no se vuelva a repetir, pues pasaremos de puntillas sobre ello. Con el tema ferroviario, yo creo que quizás eso requiere un poquito de más tiempo. y eso que ha sido la joya de la corona de este país, con los trenes llegando puntuales y con mucha rapidez. Espero que no sea un punto negativo, sino que simplemente sea un tachoncito y ya está.

Osborne tiene una historia de 253 años y ha atravesado momentos difíciles. ¿Es éste el más complicado?

En 250 años ha habido una guerra civil, dos guerras mundiales... Claro que ha habido momentos mucho más difíciles para la compañía, incluso momentos de supervivencia. Pero antes había una crisis concreta, que se prolongaba a lo mejor demasiado en el tiempo, se ponían soluciones y eso te duraba 10, 12 o 15 años. Hoy hay una crisis permanente, de tal forma que tienes que estar poniendo soluciones en el corto y medio plazo y eso no te permite, a veces, levantar la vista de la trinchera y ver más a largo plazo. El día a día es duro de llevar y lo que hoy te funciona, mañana puede que no, tienes que tomar decisiones muy rápido.

Uno de sus principales mercados internacionales es Estados Unidos. ¿Qué peso tienen las ventas en aquel país y cómo piensa que van a afectar los aranceles impuestos por la Administración Trump?

Yo no sé en qué acabará todo esto. Espero que se llegue a un acuerdo y que la diplomacia se imponga y el sentido común también, porque Estados Unidos no puede, de repente, aislarse, no está en condiciones de hacerlo, no tiene ningún sentido. En cuanto a los aranceles, un 20% no me parece razonable, pero entre un 10 o un 12% es manejable. Para nosotros, Estados Unidos representa más o menos el 10% de la venta internacional. Tenemos dos países que nos pesan más, uno es China, pero el principal es Alemania. En China llevamos dos años regular porque el consumo local ha caído por la crisis inmobiliaria que tienen, pero lo manejamos, podemos sobrellevarlo. Y en Alemania, en los últimos meses hemos notado también un descenso en el consumo, pero creemos que es un país lo suficientemente fuerte y esperemos que se recupere.

¿Cómo valora la respuesta del Gobierno de España y, sobre todo, de la Unión Europea?

Donald Trump ha venido con una mentalidad muy empresarial, de ver dónde gano, dónde pierdo, pero un estado no es una empresa y, en ese sentido yo creo que no es bueno. Lo que pasa es que también si hay grandes desequilibrios y uno siente que no están jugando con unas reglas que a él le convienen... Pues lo lógico sería vamos a sentarnos, vamos a hablarlo y vamos a intentar equilibrarlo. Yo creo que Europa tiene mecanismos para que continuemos con la buena relación que hemos tenido con Estados Unidos y al mismo tiempo, aunque ahora se habla mucho de buscar relaciones con China, Sudamérica y Centroamérica podrían ser un buen mercado para Europa.

¿Le parece, entonces, adecuada la respuesta del Gobierno español y de la Unión Europea?

Sí. No atacar y no responder como ha respondido China es positivo porque no hay que escalar el conflicto. Ha sido una respuesta más de negociar por abajo en lugar de ir al enfrentamiento puro, lo cual comparto y creo que, además, está teniendo buen resultado. Las medidas que se están tomando están dando, de momento, resultado.

¿La solución está en mercados alternativos? China y Asia, en general, están, más que nunca, en el foco.

No hay que descartar, a priori, a nadie. Asia y China son mercados tremendamente pujantes, tremendamente competitivos, y son importantes, pero no solamente debemos inclinar todo el peso de la balanza hacia esos mercados. También Iberoamérica es un mercado bueno para vender. Es un poco complejo porque no es lo mismo un país como Argentina o Brasil, donde las medidas de protección son muy grandes, a otros países un poco más abiertos, como México o Colombia.

¿La globalización de la economía, tal y como la conocíamos, es cosa del pasado, no volverá?

Yo no tengo la bola de cristal para saberlo, pero es difícil que se elimine la globalización. ¿Por qué? Porque los países nos hemos vuelto muy especialistas de determinadas cosas. Estados Unidos es un país consumidor y China es un país fabril, lo que hacen bien es fabricar y fabricar a precios muy competitivos, pero su consumo interno no es un consumo equiparable al de Estados Unidos. Si Estados Unidos le limita eso, sufrirá. Pero no creo yo que Estados Unidos tenga la capacidad de fabricar todo lo que tiene China ahora mismo, darle al interruptor y ya lo fabrico todo aquí. No lo tiene. Aunque lo quiera Trump.

La internacionalización ha sido, siempre, una de las señas de identidad de Osborne. ¿Qué peso tienen ahora mismo las ventas en el extranjero y cuál es la meta?

Ahora mismo representan un 38%. Si conseguimos el 50% sería estupendo, es un objetivo que hay que fijarse. Pero la internacionalización no es un proceso rápido, tienes que llegar a acuerdos, tienes que implementarlo, tienes que invertir y es un proceso más bien de medio o largo plazo. Hoy en día la volatilidad es muy alta, pero sí tenemos que lograr poner las bases para llegar al 50%, buscar el camino para llegar a esa meta.

El vino y las bebidas espirituosas son uno de los pilares del negocio de Osborne. ¿Cómo ha evolucionado está área en concreto? Se lo pregunto porque se habla de una tendencia a la baja en el consumo de alcohol en España y, como mencionaba usted antes, la regulación es cada vez más estricta.

Sí que hay esa presión, pero tenemos la capacidad de cambiar el chip y decir, oye, pues a lo mejor hay que buscar bebidas menos alcohólicas. Tienes que tener la capacidad de adaptarte y nosotros la tenemos.

Osborne tiene intereses en alimentación y también en restauración. El último dato conocido es los productos no alcohólicos representan un 47% de su facturación. ¿Aumentará aún más? ¿Ha sido la diversificación del negocio una tabla de salvación para Osborne?

Sí, evidentemente eso es así, es una realidad. Yo soy consejero de la compañía desde el 2007. Y cuando llegué la facturación de la rama de alimentación con ibéricos, no creo que llegara al 25-30% del total. Hoy representa el 45-48% y no porque haya decaído lo otro, es porque la facturación de ibéricos ha subido mucho. Y ha subido porque hemos tomado buenas decisiones en ese sentido, nos hemos especializado en un tipo de producto, hemos invertido en la marca...

Pertenece usted a la sexta generación de la familia propietaria del Grupo Osborne. ¿Qué le ha aportado a la empresa su carácter familiar?

El componente familiar tiene una ventaja sobre otro tipo de empresas, que nosotros tenemos un objetivo más a largo plazo, somos más pacientes y, a veces, cuando hay que hacer sacrificios, si tenemos que pasar una cierta travesía del desierto, pues vamos a asumirlo. La principal ventaja es la capacidad de decisión y la visión más a largo plazo.

¿Existe la posibilidad de que Osborne deje, algún día, de estar en manos de los Osborne?

Depende de los accionistas. Para salir a bolsa necesitamos un proyecto de un crecimiento más acelerado. Nuestro crecimiento viene siendo muy pausado. Entonces, yo en eso no lo veo al corto ni en medio plazo. Por otro lado, ya hemos tenido experiencias de alianzas y socios en Grupo Osborne y no vemos ningún problema en eso.

Ustedes suelen decir que Osborne es algo más que una empresa, que es parte de la identidad y de la historia de este país. Un símbolo, como los toros creados por Manolo Prieto en los años 60 que aún hoy dominan parte del paisaje de España. ¿Por qué?

Osborne y el toro han sido siempre muy paralelos a la vida de España, ese toro nos dio una gran visibilidad. Fue un éxito desde el punto de vista publicitario y desde el punto de vista de identidad del país. Cuando la gente ve un toro piensa en Osborne, pero también piensa en España.