Hotel-Gewinnmanagement: Leistung für die Zukunft neu definieren

Jahrelang war Revenue Management das Herzstück der Hotellerie: Optimierung der Zimmerpreise, Nachfrageprognosen und effiziente Bettenbelegung. Doch die Situation hat sich verändert. Sich ausschließlich auf den RevPAR zu verlassen, ist, als hätte man einen Film erst nach dem Trailer gesehen: Man weiß zwar, worum es geht, aber die eigentliche Handlung verpasst man. Um in einer Welt steigender Kosten und hoher Erwartungen der Hotelbesitzer erfolgreich zu sein, müssen Hotels ein umfassendes Gewinnmanagement einführen. Rentabilität ist die Messlatte, die wirklich zählt.

In diesem Artikel erfahren Sie, wie die Umstellung vom Revenue Management auf das Profit Management Hotels dabei hilft, Daten zu integrieren, Teams aufeinander abzustimmen und langfristige finanzielle Widerstandsfähigkeit aufzubauen.

Revenue Management entstand in der Ära des Yield Managements der Fluggesellschaften, als das Produkt einfach war: ein Sitzplatz, eine Reise. Hotels übernahmen das Modell und wandten es auf Zimmer an – und es funktionierte. Aber Hotels sind keine Fluggesellschaften.

Ein Hotel ist ein komplexes Ökosystem: Zimmer, Gastronomie, Tagungen und Veranstaltungen, Wellness, Parkplätze, Geschäfte und vieles mehr. Traditionelles Revenue Management, das sich auf die Zimmereinnahmen konzentriert, erfasst nur einen Bruchteil des Wertes, den ein Gast mitbringt.

Bedenken Sie diese blinden Flecken:

• Gewinnverlust: Zwei Gäste zahlen möglicherweise den gleichen Preis, aber einer gibt Hunderte von Euro mehr für Spa-Behandlungen, Mahlzeiten und Upselling aus. Dieser Unterschied wird im Revenue Management selten berücksichtigt.
• Kostendynamik: Ein Zimmer für 120 € zu verkaufen, dessen Anschaffungskosten 30 € betragen, ist nicht dasselbe wie ein Zimmer für 110 € zu verkaufen, dessen Kosten 5 € betragen. Dennoch treffen viele Hotels weiterhin Entscheidungen, ohne die Anschaffungs- und Vertriebskosten zu berücksichtigen.
• Abteilungsübergreifende Silos : Revenue Manager optimieren die Auslastung, während Food-Service-Manager um Plätze kämpfen und Vertriebsteams das Geschäft der Gruppe vorantreiben. Jeder von ihnen arbeitet hart, aber nicht immer im Einklang, manchmal sogar im Widerspruch zueinander.

Das Ergebnis? Höhere Einnahmen, aber nicht unbedingt höhere Gewinne.

Investoren, Eigentümer und Vermögensverwalter interessieren sich zunehmend weniger für RevPAR-Werte als vielmehr für das Endergebnis. In Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheit und hoher Inflation wird die Ertragsstabilität zum Maßstab für die Performance.

Auch für die Strategie ist die Rentabilität ein zuverlässigerer Kompass:

• Die Erwartungen der Eigentümer haben sich geändert: Angesichts des Drucks auf die Margen erwarten sie von jedem Dollar mehr. Hotels, die nur den Umsatz melden, ohne die Rentabilität zu berücksichtigen, riskieren, an Glaubwürdigkeit zu verlieren.
• Diversifizierte Gästeerlebnisse: Der Gast von heute ist nicht nur ein Zimmerkäufer, sondern ein ganzheitlicher Konsument. Seine Entscheidungen beeinflussen zahlreiche Einnahmequellen. Rentabilitätsanalysen zeigen, wo der wahre Wert liegt.
• Das Wettbewerbsbenchmarking hat sich weiterentwickelt: Preisvergleiche gehören der Vergangenheit an. Der eigentliche Unterschied liegt in der Erfüllung einer profitablen Nachfrage und der abteilungsübergreifenden Abstimmung der Strategie.

Kurz gesagt: Beim Gewinnmanagement geht es nicht nur darum, die Kosten zu überwachen. Es geht darum, die Geschäftsstrategie des Hotels auf der Grundlage dessen neu auszurichten, was nachhaltigen Wert schafft.

Der Übergang vom Umsatzmanagement zum Gewinnmanagement bedeutet nicht, eine Abteilung durch eine andere zu ersetzen. Es geht darum, die gesamte Vertriebsstrategie auf die Rentabilität auszurichten. Das bedeutet Folgendes:

Ein gewinnorientiertes Hotel kann sich keine Datensilos leisten. Zimmer, Catering, Events und Meetings, Vertrieb und Finanzen müssen vernetzt sein. Wenn Entscheidungsträger einen umfassenden Überblick (Umsatz, Kosten und Margen) haben, werden Kompromisse deutlich. Zum Beispiel:

1. Sollten Sie diese Gruppenbuchung mit niedrigen Zimmerpreisen, aber hohen Bankettgebühren akzeptieren?
2. Lohnt es sich, in das OTA-Geschäft zu investieren, wenn die Akquisitionskosten die Margen schmälern?

Hotelanalyse- und Visualisierungsplattformen wie Juyo Analytics bieten integrierte Daten, die dabei helfen können, diese Fragen von der Intuition in evidenzbasierte Entscheidungen umzuwandeln.

Traditionelle KPIs wie RevPAR oder Auslastung liefern zwar sofortige Erkenntnisse, reichen aber nicht aus, um die Rentabilität zu steigern. Total Profit Management führt neue Entscheidungsfaktoren ein:

1. Nettoumsatz
2. Netto-RevPAR (Nettoumsatz pro verfügbarem Zimmer)
3. TRevPAR (Gesamtumsatz pro verfügbarem Zimmer)
4. Deckungsbeiträge nach Segment und Kanal
5. Gesamtumsatzmultiplikator

Diese Kennzahlen verknüpfen den Gesamtumsatz mit den Kosten und verdeutlichen die wahre Rentabilität geschäftlicher Entscheidungen.

Revenue Management, Vertrieb, Marketing und Gastgewerbe können nicht isoliert voneinander agieren. Total Profit Management richtet ihre Strategien auf ein gemeinsames Ziel aus. Anstatt die Zahlen der einzelnen Abteilungen zu maximieren, optimieren die Teams das gemeinsame Endergebnis.

Durch diese Ausrichtung werden Dashboards zu einer Quelle der Konzentration und des Vertrauens in die Entscheidungsfindung: eine einzige Version der Wahrheit für jedes Team.

Revenue Management war schon immer reaktiv: Vorhersagen, Anpassungen, Wiederholungen. Profit Management hingegen ist strategischer. Es bestimmt nicht nur, wo Ressourcen eingesetzt werden, sondern auch, wie die Nachfrage profitabel gestaltet werden kann.

1. Mithilfe prädiktiver Analysen können Aktivitäten mit geringer Marge hervorgehoben werden, bevor sie berücksichtigt werden.
2. Anhand präskriptiver Informationen lässt sich feststellen, ob Unternehmensverträgen, Veranstaltungen oder Freizeitkanälen Priorität eingeräumt werden soll.
3. Mithilfe der Szenarioplanung können Sie intelligentere Kompromisse zwischen kurzfristigen Gewinnen und langfristiger Rentabilität finden.

Der Übergang zum Total-Profit-Management ist sowohl eine kulturelle als auch eine technische Angelegenheit . Hotels müssen ihre Definition von Erfolg und die Art und Weise der Zusammenarbeit ihrer Teams überdenken.

• Erfolg wird nicht mehr per se durch das Wachstum der Zimmereinnahmen definiert; es geht vielmehr darum, die Teams auf ihre gemeinsame Auswirkung auf das Endergebnis auszurichten.
• Die gestrigen Berichte erklären, was passiert ist; das Gewinnmanagement zeigt, was als nächstes passieren sollte.

Diese kulturelle Entwicklung stärkt auch die Teams. Führungskräfte in den Bereichen Finanzen, Betrieb und Vertrieb gewinnen Vertrauen in ihr Handeln, da sie alle auf eine einzige Quelle der Wahrheit und ein gemeinsames Ziel zurückgreifen: den Gesamtgewinn.

Hotels, die Revenue Management einsetzen, verschaffen sich einen entscheidenden Vorteil:

• Sie treffen schnellere und sicherere Entscheidungen, da die Daten funktionsübergreifend aufeinander abgestimmt sind.
• Sie erschließen neue Möglichkeiten, indem sie den Gesamtwert jedes Gastes verstehen und nicht nur die Zimmerausgaben.
• Und was am wichtigsten ist: Sie machen ihr Unternehmen zukunftssicher.

In einem Umfeld schwankender Kosten, sich veränderndem Verbraucherverhalten und zunehmender Konkurrenz ist der Gewinn die einzige Konstante, die zählt.

Die Nutzung von Daten zur Gewinnung von Erkenntnissen und zur Entscheidungsfindung in Ihrem Hotel kann Ihnen wirtschaftlichen Erfolg sichern, die Gästezufriedenheit steigern und Kosten senken. Diese Checkliste bietet Hoteliers, die neu in der Datenanalyse im Gastgewerbe sind, einen Einstiegspunkt.

Klicken Sie hier, um die Checkliste „ Beginnen Sie mit der Nutzung von Daten bei der Entscheidungsfindung Ihres Hotels “ herunterzuladen .

Revenue Management hat die Hotelstrategie professionalisiert. Doch die ausschließliche Konzentration auf den Umsatz ist wie die Betrachtung eines einzelnen Sterns durch ein Teleskop: Man sieht zwar ein Detail, verpasst aber die gesamte Konstellation. Die nächste Ära ist das Total Profit Management, in dem Hotels die Konkurrenz übertreffen und eine widerstandsfähige und nachhaltige Zukunft aufbauen.