Museen, Direktoren zunehmend Manager
Der zweite Wettlauf um die Leitung autonomer Museen begann im Hochsommer. Nachdem im Juli die sogenannten „Superdirektoren“ für die fünf hochrangigen Institutionen ernannt worden waren, die sich derzeit im Ernennungsprozess befinden – die Galleria dell'Accademia in Florenz und die Bargello-Museen , das Nationale Archäologische Museum von Neapel , das Nationale Römische Museum , die Königlichen Museen von Turin und der Archäologische Park des Kolosseums –, veröffentlichte das Kulturministerium Anfang August die Ausschreibung für 14 weitere Museen .
Und während das Rätselraten um Orte wie das Pantheon und die Engelsburg , den Königspalast von Neapel und den archäologischen Park von Herculaneum beginnt, zieht das Wissenszentrum für Kunst und Kultur in Sda Bocconi Bilanz darüber, wer die bisherigen Museumsdirektoren waren und wie sich die Leitung der Kulturstätten in diesen zehn Jahren der Franceschini-Reform verändert hat.
Die neue Studie, die auf den Lebensläufen von 88 Direktoren (aktuelle, abgeschlossene oder Interimspositionen) basiert, offenbart einen Paradigmenwechsel: Der „rein humanistische“ Direktor weicht einem zunehmend hybriden Managementprofil. Während 2015 noch 95 % der Neueinstellungen über kulturelle Kompetenzen in den Bereichen Forschung und Kuratierung berichteten, sank dieser Wert 2024 auf 76 %. Im Gegensatz dazu verfügen heute fast 90 % der Topmanager über Managementkompetenzen, die sie in diesem Bereich durch Governance, Personalführung und strategische Partnerschaften entwickelt haben.
Dieses Signal bedeutet nicht, dass Fachwissen verloren geht, sondern unterstreicht, dass die Leitung eines Museums heute auch Wissen über Planung, Finanzierung, Messung und Einbindung von Publikum und Sponsoren erfordert. „Wir brauchen heute Kulturschaffende und öffentliche Manager, die Vision und Managementkompetenz gleichermaßen vereinen“, erklären die Professoren Alex Turrini und Marco Luchetti von der Bocconi-Universität. Ein Paradigmenwechsel, der den Herausforderungen der Branche gerecht wird: von der Digitalisierung über Fundraising-Kampagnen bis hin zur Bewältigung immer komplexerer Touristenströme .
Der „Führungswechsel“ wirkt sich auch auf die Struktur der Karrierewege aus: Die durchschnittliche Amtszeit beträgt 6,2 Jahre und liegt damit über der üblichen Vertragslaufzeit von vier Jahren. Zudem wurden mehr als die Hälfte der Direktoren für eine zweite Amtszeit bestätigt . Es ist also ein Trend zur Kontinuität erkennbar, auch wenn die interne Mobilität zwischen den Museen – also der Austausch von Fähigkeiten – nach wie vor gering ist: Nur drei Direktoren wechselten nach einer zweiten Amtszeit zu einer anderen staatlichen Institution.
Was das Geschlecht betrifft, so stellen Frauen 44,3 % der Stellenbesetzungen : eine Zahl, die laut der Studie „einen Weg der fortschreitenden Entwicklung in der Geschlechterrepräsentation signalisiert, der sich noch im Aufbau befindet, aber bereits auf eine größere Gleichstellung ausgerichtet ist.“
Was die Internationalisierung betrifft, konzentriert sich die Präsenz ausländischer Direktoren jedoch stärker auf die ersten Ernennungen nach der Reform. Dies ist möglicherweise auch auf die Änderungen im Ernennungsverfahren für die Auswahlausschüsse zurückzuführen, die ab 2020 für eine stärkere institutionelle Vertretung sorgen und so den Anteil internationaler Mitglieder verringern.
Der durchschnittliche Direktor wird wie folgt beschrieben: „Ein Italiener in den Fünfzigern, der 25 Jahre vor seiner Ernennung einen Abschluss in Literatur erworben hat. Er besitzt einen Magister und einen Doktortitel, ist 24 Jahre im Unternehmen tätig und hat etwa 10 Jahre für ein privates Unternehmen gearbeitet. Er verfügt über Erfahrungen sowohl im Museumsmanagement als auch im Kulturministerium. Er besitzt sowohl Management- als auch Kulturkompetenzen, die er sich über einen Zeitraum von etwa 12 Jahren angeeignet hat.“
Bei genauerer Betrachtung stellen wir jedoch einige kleine Unterschiede fest: In kleinen Museen (mit Einnahmen unter 20.000 Euro) sind die Direktoren im Durchschnitt älter und verfügen über weniger Managementerfahrung, während in mittelgroßen und großen Institutionen die Beteiligung an privaten Projekten, eine strukturiertere Führung und frühere Führungspositionen stärker ausgeprägt sind. Hier wird der Bedarf an Projektmanagement, Partnerschaften und Publikumsentwicklung deutlicher.
Die Herausforderung verlagert sich nun auf neue Ausschreibungen. Das MiC sucht nach hybriden Persönlichkeiten, die in der Lage sind, mit der Öffentlichkeit und den Märkten zu kommunizieren, komplexe Teams zu leiten und gleichzeitig das kulturelle Erbe zu bewahren. Was bedeutet das für die aktuellen Ausschreibungen? Dass das Erfolgsrezept nicht mehr nur wissenschaftliche Exzellenz ist. Für SDA Bocconi besteht der nächste Schritt darin, robustere Management-Ausbildungsprogramme zu strukturieren, die derzeit fast ausschließlich auf Praxiserfahrung beruhen , und Anreize für Mobilitätsprogramme zwischen Institutionen zu schaffen. Kurz gesagt: Die falsche Unterscheidung zwischen intellektuellen Direktoren und Managern zu überwinden und ein Profil zu konsolidieren, das kulturelle Vision, wirtschaftliche Nachhaltigkeit und öffentliche Wirkung vereint. Ein Ansatz, der laut den Forschern „den Zusammenhalt des Systems stärken und Innovationen anregen“ könnte.
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