Tasarım Düşüncesi Yaratıcılığı Nasıl Ortaya Çıkarır?

ALISON BEARD: HBR Liderlik Üzerine'ye hoş geldiniz. Çevrenizdekilerin en iyi yönlerini ortaya çıkarmanıza yardımcı olmak için özenle seçilmiş, dünyanın en iyi iş ve yönetim uzmanlarıyla vaka çalışmaları ve söyleşiler sunuyoruz. Ben HBR Genel Yayın Yönetmeni Alison Beard.

İş liderleri için verimlilik ve inovasyon arasındaki mücadele süreklidir. İşletmeler, müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılarken aynı zamanda yeni ve geliştirilmiş ürün ve hizmetler nasıl geliştirebilirler?

Harvard Business Review'un Eylül-Ekim 2018 sayısındaki " Tasarım Odaklı Düşünme Neden İşe Yarar ?" başlıklı makalede yazar Jeanne Liedtka şöyle diyor: "Tasarım odaklı düşünme, araştırmadan uygulamaya kadar doğal bir akış yaratır." Tasarım odaklı düşünme, şirketi müşteri deneyimine dahil eder, iç önyargıları sorgular ve yeni fikirlerin test edilip incelenmesine olanak tanır; böylece işletmenizin yalnızca değişiklikler yapmakla kalmayıp, aynı zamanda etkili yenilikler de uyguladığını bilirsiniz. Bu bölümde, Liedtka'nın makalesinin sesli anlatımını sunuyoruz.

TASARIM DÜŞÜNCESİ NEDEN İŞE YARAR: Bazen, yeni bir iş organizasyonu yöntemi olağanüstü gelişmelere yol açar. Toplam kalite yönetimi, 1980'lerde üretimde bunu, kanban kartları, kalite çemberleri vb. gibi bir dizi aracı, üretim hattındaki çalışanların normalde istenenden çok daha üst düzey işler yapabilecekleri anlayışıyla birleştirerek başarmıştır. Bu araç ve anlayışın bir iş sürecine uygulanması, sosyal bir teknoloji olarak düşünülebilir.

İş dünyası, sağlık hizmetleri ve sosyal hizmetler de dahil olmak üzere çeşitli sektörlerden 50 projeyi derinlemesine incelediğim son yedi yıllık çalışmamda, bir başka sosyal teknoloji olan tasarım odaklı düşünmenin, TKY'nin üretim için yaptığı şeyi inovasyon için yapma potansiyeline sahip olduğunu gördüm: insanların tüm yaratıcı enerjilerini serbest bırakmak, bağlılıklarını kazanmak ve süreçleri kökten iyileştirmek. Artık çoğu yönetici tasarım odaklı düşünmenin araçlarını -etnografik araştırma, sorunları yeniden çerçeveleme ve deney yapma vurgusu, çeşitli ekiplerin kullanımı vb.- en azından duymuştur, hatta denememiştir bile. Ancak insanların anlamayabileceği şey, tasarım odaklı düşünmenin insan önyargılarını (örneğin, statükoya bağlılık) veya belirli davranış normlarına ("Biz burada işleri böyle yaparız") sürekli olarak hayal gücünün kullanımını engelleyen bağlılıkları aşmanın daha incelikli yoludur.

Bu makalede, inovasyonun önünde engel teşkil eden çeşitli insan eğilimlerini inceleyecek ve tasarım odaklı düşünmenin araçlarının ve net süreç adımlarının ekiplerin bunlardan nasıl kurtulmasına yardımcı olduğunu açıklayacağım. Öncelikle, kuruluşların inovasyondan ne beklediğine ve bunu elde etme çabalarının neden çoğu zaman yetersiz kaldığına bakalım.

Başarılı bir inovasyon sürecinin üç şeyi sağlaması gerekir: üstün çözümler, daha düşük değişim riskleri ve maliyetleri ve çalışanların katılımı. İş insanları yıllar içinde bu sonuçlara ulaşmak için faydalı taktikler geliştirdiler. Ancak bunları uygulamaya çalışırken, kuruluşlar sık ​​sık yeni engeller ve ödünlerle karşılaşıyor.

Üstün çözümler. Sorunları apaçık, geleneksel yöntemlerle tanımlamak, şaşırtıcı olmayan bir şekilde, genellikle apaçık, geleneksel çözümlere yol açar. Daha ilginç bir soru sormak, ekiplerin daha özgün fikirler keşfetmesine yardımcı olabilir. Risk, bazı ekiplerin bir sorunu sonsuza dek araştırmaya takılıp kalması ve eylem odaklı yöneticilerin hangi soruyu sormaları gerektiğini anlamak için zaman ayıramayacak kadar sabırsız olmalarıdır.

Lider Profiliniz

Liderlik Süper Gücünüz Nedir?

Süper gücünüzü keşfetmek ve Lider Profilinizin kilidini açmak için bu testi yapın.

Buradan Başlayın!

Kullanıcı odaklı kriterleri içeren çözümlerin çok daha iyi olduğu da yaygın olarak kabul edilmektedir. Pazar araştırması, şirketlerin bu kriterleri anlamalarına yardımcı olabilir, ancak buradaki engel, müşterilerin henüz var olmayan bir şeyi istediklerini anlamalarının zor olmasıdır.

Son olarak, sürece farklı seslerin dahil edilmesinin de çözümleri iyileştirdiği bilinmektedir. Ancak, karşıt görüşlere sahip kişiler arasındaki konuşmalar bölücü tartışmalara dönüşürse, bu durumla başa çıkmak zor olabilir.

Daha düşük riskler ve maliyetler. İnovasyonda belirsizlik kaçınılmazdır. Bu nedenle yenilikçiler genellikle bir seçenek portföyü oluştururlar. Bunun bedeli ise çok fazla fikrin odağı ve kaynakları zayıflatmasıdır. Bu gerilimi yönetmek için yenilikçiler kötü fikirleri bırakmaya istekli olmalıdır; çalışmalarımdan birinde bir yöneticinin tanımladığı gibi "bebeğe çirkin demeli". Ne yazık ki insanlar genellikle yaratıcı (ve tartışmasız daha riskli) fikirleri öldürmeyi, artımlı fikirleri öldürmekten daha kolay bulurlar. Çalışanların katılımı. Bir inovasyon, bir şirketin çalışanları arkasında durmadıkça başarılı olamaz. Desteklerini kazanmanın en kesin yolu, onları fikir üretme sürecine dahil etmektir. Tehlike, farklı bakış açılarına sahip birçok insanın dahil olmasının kaos ve tutarsızlık yaratmasıdır.

Bu sonuçlara ulaşmakla ilişkili ödünleşimlerin altında daha temel bir gerilim yatar. İstikrarlı bir ortamda verimlilik, çeşitliliği organizasyondan uzaklaştırarak elde edilir. Ancak istikrarsız bir dünyada çeşitlilik, başarıya giden yeni yollar açtığı için organizasyonun dostu haline gelir. Ancak, çeyreklik hedefleri tutturmak zorunda olan liderleri verimlilik, akılcılık ve merkezi kontrole verdikleri önemden dolayı kim suçlayabilir?

Tüm bu olumsuzlukları yönetebilmek için, kuruluşların hem bu davranışsal engelleri hem de insanların verimsiz önyargılarını ele alan bir sosyal teknolojiye ihtiyacı var. Ve birazdan açıklayacağım gibi, tasarım odaklı düşünme tam da bu amaca uygun.

Deneyimli tasarımcılar genellikle tasarım düşüncesinin aşırı yapılandırılmış ve doğrusal olduğundan şikayet ederler. Ve onlar için bu kesinlikle doğrudur. Ancak inovasyon ekiplerindeki yöneticiler genellikle tasarımcı değildir ve müşterilerle yüz yüze araştırma yapmaya, onların bakış açılarına derinlemesine dalmaya, paydaşlarla birlikte yaratıcı çalışmalar yapmaya ve deneyler tasarlayıp uygulamaya alışık değillerdir. Yapı ve doğrusallık, yöneticilerin bu yeni davranışlara uyum sağlamalarına yardımcı olur.

Intuit'te tasarım inovasyonu başkanı ve şu anda Facebook'un tasarım ürün direktörü olan Kaaren Hanson'ın açıkladığı gibi: "İnsanların davranışlarını değiştirmeye çalıştığınızda, onlara düşünmek zorunda kalmamaları için bolca yapıyla başlamanız gerekir. Yaptığımız şeylerin çoğu alışkanlıktır ve bu alışkanlıkları değiştirmek zordur, ancak çok net sınırlar koymak bize yardımcı olabilir."

Organize süreçler, insanların doğru yolda kalmasını sağlar ve bir sorunu keşfetmek için çok fazla zaman harcama veya sabırsızca ilerleme eğilimini dizginler. Ayrıca güven aşılar. Çoğu insan hata yapma korkusuyla hareket eder, bu nedenle fırsatları değerlendirmektense hataları önlemeye odaklanır. Bir seçim başarısızlık riski taşıdığında, eyleme geçmek yerine eylemsizliği tercih ederler. Ancak eylem olmadan inovasyon olmaz, bu nedenle psikolojik güvenlik olmazsa olmazdır. Tasarım düşüncesinin fiziksel destekleri ve son derece biçimlendirilmiş araçları, bu güvenlik hissini sağlayarak, potansiyel yenilikçilerin müşteri ihtiyaçlarını keşfetme, fikir üretme ve fikir test etme süreçlerinde daha emin adımlarla ilerlemelerine yardımcı olur.

Çoğu kuruluşta tasarım odaklı düşünmenin uygulanması yedi faaliyetten oluşur. Her faaliyet, kuruluş uygulanabilir bir inovasyona ulaşana kadar bir sonraki faaliyetin başka bir çıktıya dönüştürdüğü net bir çıktı üretir. Ancak daha derin bir düzeyde, yöneticilerin genellikle farkında olmadığı başka bir şey daha gerçekleşir. Görünüşte müşterilerin deneyimlerini anlamaya ve şekillendirmeye yönelik olsa da, her tasarım odaklı düşünme faaliyeti aynı zamanda yenilikçilerin deneyimlerini de derinlemesine yeniden şekillendirir.

Tasarım odaklı düşünme keşif sürecinin en bilinen yöntemlerinin çoğu, "yapılması gereken işi" belirlemeye yöneliktir. Etnografya ve sosyoloji alanlarından uyarlanan bu yöntemler, veri toplama ve analizi yerine, anlamlı bir müşteri yolculuğunun nasıl oluşturulduğunu incelemeye odaklanır. Bu keşif, üç grup faaliyeti içerir:

Derinlemesine inceleme. Geleneksel olarak, müşteri araştırması kişisel olmayan bir uygulama olmuştur. Müşteri tercihleri ​​hakkında önceden mevcut teorileri olabilecek bir uzman, odak gruplarından, anketlerden ve varsa mevcut davranışlara ilişkin verilerden gelen geri bildirimleri inceler ve ihtiyaçlar hakkında çıkarımlarda bulunur. Veriler ne kadar iyiyse, çıkarımlar da o kadar iyi olur. Sorun şu ki, bu durum insanları, verilerin yansıttığı, halihazırda dile getirilmiş ihtiyaçlara dayandırır. Verilere kendi önyargılarının merceğinden bakarlar. Ve insanların dile getirmediği ihtiyaçları fark etmezler.

Tasarım düşüncesini sosyal bir teknoloji yapan şey, yenilikçilerin önyargılarını ortadan kaldırma ve onların yenilik sürecine katılım biçimlerini değiştirme yeteneğidir.

Tasarım odaklı düşünme farklı bir yaklaşım benimsiyor: Yenilikçinin müşterinin deneyimini yaşamasını sağlayarak gizli ihtiyaçları belirleyin. Otizmli ve Asperger sendromlu yetişkinlere yardım eden Birleşik Krallık merkezli bir yardım kuruluşu olan Kingwood Trust'ta neler yaşandığını düşünün. Tasarım ekibinden Katie Gaudion, otizmli ve konuşamayan bir yetişkin olan Pete ile tanıştı. Onu evinde ilk kez gözlemlediğinde, deri bir kanepeyi çekiştirmek ve duvardaki girintileri ovmak gibi görünüşte zarar verici davranışlarda bulunduğunu gördü. Pete'in davranışlarını belgeleyerek işe başladı ve sorunu, bu tür yıkıcı davranışların nasıl önleneceği olarak tanımladı.

Ancak Pete'in evine ikinci ziyaretinde kendine şu soruyu sordu: Ya Pete'in eylemleri yıkıcı bir dürtüden başka bir şeyden kaynaklanıyorsa? Kişisel bakış açısını bir kenara bırakarak, davranışlarını taklit etti ve faaliyetlerinin aslında ne kadar tatmin edici olduğunu keşfetti. "Artık Pete'in kanepesini, harap bir kanepe yerine, dokunması eğlenceli, kumaşa sarılı bir nesne olarak algılıyordum," diye açıkladı. "Kulağımı duvara dayayıp yukarıdaki müziğin titreşimlerini hissederken, pürüzsüz ve güzel girintiyi ovuştururken kulağımda hafif bir gıdıklanma hissettim... Yani hasarlı bir duvar yerine, onu hoş ve rahatlatıcı bir işitsel-dokunsal deneyim olarak algıladım."

Liderlerin Çoğunun Yanlış Teşhis Ettiği 4 Örgütsel Tasarım Sorunu

Katie'nin Pete'in dünyasına dalması, onun zorluklarını daha derinlemesine anlamasını sağlamakla kalmadı, aynı zamanda güvenlikleri sağlanması gereken engelli bireyler olarak algılanan sakinler hakkındaki incelenmemiş önyargıları da sorgulattı. Bu deneyim, kendine yeni bir soru daha sordu: İnovasyon ekibi, yalnızca sakinlerin engelleri ve güvenliği için tasarım yapmak yerine, onların güçlü ve zevkli yönlerini nasıl göz önünde bulundurabilirdi? Bu, otizmli bireylerin daha dolu ve daha keyifli bir hayat yaşamalarını sağlamayı amaçlayan yaşam alanları, bahçeler ve yeni aktivitelerin yaratılmasına yol açtı.

Anlamlandırma. Kullanıcı deneyimlerine derinlemesine dalmak, daha derin içgörüler için hammadde sağlar. Ancak toplanan nitel veri yığınını anlamlandırmak ve örüntüler bulmak zorlu bir iştir. Tasarımcı olmayanlar, bilginin yoğunluğu ve daha derin içgörüler aramanın karmaşıklığı karşısında bunaldıkça, etnografik araçların sonuçlarına dair ilk heyecanın azaldığını defalarca gördüm. Tasarım düşüncesinin yapısı tam da bu noktada kendini gösteriyor.

Daldırma yoluyla üretilen bilgiyi anlamlandırmanın en etkili yollarından biri, Galeri Yürüyüşü adı verilen bir tasarım odaklı düşünme egzersizidir. Bu egzersizde, çekirdek inovasyon ekibi keşif süreci boyunca toplanan en önemli verileri seçer ve bunları büyük posterlere yazar. Genellikle bu posterler, röportaj yapılan kişileri, fotoğrafları ve bakış açılarını yansıtan alıntılarıyla birlikte sergiler. Posterler bir odaya asılır ve kilit paydaşlar bu galeriyi gezmeye ve yeni tasarımlar için önemli gördükleri veri parçalarını Post-it notlarına yazmaya davet edilir. Ardından paydaşlar küçük ekipler oluşturur ve dikkatlice organize edilmiş bir süreçte, Post-it gözlemleri paylaşılır, birleştirilir ve grubun içgörüler elde etmek için kullandığı temalara göre kümeler halinde sıralanır. Bu süreç, yenilikçilerin kendi önyargılarından aşırı derecede etkilenmeleri ve yalnızca görmek istediklerini görmeleri tehlikesini ortadan kaldırır, çünkü röportaj yapılan kişilerin galeriye göz atanlar için canlı ve gerçek hissetmelerini sağlar. Ortak bir veri tabanı oluşturur ve işbirlikçilerin etkileşim kurma, ortak içgörülere birlikte ulaşma ve birbirlerinin bireysel çıkarımlarını sorgulama becerilerini kolaylaştırır; bu da önyargılı yorumlara karşı bir diğer önemli korumadır.

Uyum. Keşif sürecinin son aşaması, "Eğer bir şey mümkün olsaydı, tasarım hangi işi iyi yapardı?" sorusunu soran bir dizi atölye çalışması ve seminer tartışmasıdır. Statükonun dayattığı kısıtlamalar yerine olasılıklara odaklanmak, çeşitli ekiplerin tasarım kriterleri veya ideal bir inovasyonun sahip olması gereken temel özellikler kümesi hakkında daha işbirlikçi ve yaratıcı tartışmalar yapmasına yardımcı olur. Sorgulama ruhu oluşturmak, statükoya duyulan memnuniyetsizliği derinleştirir ve ekiplerin inovasyon süreci boyunca fikir birliğine varmasını kolaylaştırır. Ve ileride, fikir portföyü ayıklandığında, tasarım kriterleri üzerindeki mutabakat, yeni fikirlere daha güvenli ve kademeli fikirlere karşı bir mücadele şansı verecektir.

Avustralya, Melbourne'de entegre bir hastane ve sağlık sistemi olan Monash Health'te neler olduğunu düşünün. Buradaki ruh sağlığı klinisyenleri, genellikle aşırı dozda uyuşturucu kullanımı ve intihar girişimleri şeklinde görülen hasta nüksetmelerinin sıklığı konusunda uzun süredir endişeliydiler, ancak bu sorunun nasıl ele alınacağı konusunda bir fikir birliğine varamamışlardı. Sorunun temeline inmek için klinisyenler, belirli hastaların tedavi süreci boyunca yaşadıkları deneyimleri incelediler. Tom adlı bir hasta, çalışmalarında sembolik bir rol oynadı. Deneyimi, farklı klinisyenlerle üç yüz yüze görüşme, 70 temas noktası, 13 farklı vaka yöneticisi ve ilk ziyareti ile nüksetmesi arasındaki dönemde 18 devir teslim içeriyordu.

Ekip üyeleri, klinisyenlere şu soruyu sordukları bir dizi çalıştay düzenledi: Tom'un mevcut bakımı, sağlık hizmetine girmelerinin nedenini örnekliyor muydu? İnsanlar doktor ve hemşire olma motivasyonlarını tartışırken, Tom'un sonuçlarını iyileştirmenin, klinik faaliyetleri kadar Tom'a karşı sorumluluk duygularına da bağlı olabileceğini fark ettiler. Herkes bu sonuca katıldı ve bu da, algılanan en iyi uygulamalardan ziyade hastanın ihtiyaçlarına odaklanan yeni bir tedavi süreci tasarlamanın sorunsuz ve başarılı bir şekilde ilerlemesini sağladı. Uygulamanın ardından hasta nüks oranları %60 düştü.

Yenilikçiler, müşterilerin ihtiyaçlarını anladıktan sonra, belirledikleri kriterlere uygun spesifik çözümleri belirlemeye ve ayıklamaya geçerler.

Ortaya Çıkış. Buradaki ilk adım, potansiyel çözümler hakkında bir diyalog kurmak, kimlerin katılacağını, onlara hangi zorlukların verileceğini ve konuşmanın nasıl yapılandırılacağını dikkatlice planlamaktır. Tasarım kriterlerini kullanarak bireysel beyin fırtınası yaptıktan sonra, katılımcılar fikirlerini paylaşmak ve bunlar üzerine yaratıcı bir şekilde inşa etmek için bir araya gelirler; farklılıklar ortaya çıktığında uzlaşmaya varmak yerine.

Amerika Birleşik Devletleri'nin altıncı büyük pediatrik tıp merkezi olan Teksas Çocuk Sağlığı Sistemi, yeni bir stratejiye ihtiyaç olduğunu belirlediğinde, Nüfus Sağlığı Başkan Yardımcısı Peter Roberts liderliğindeki kuruluş, iş modelini yeniden tasarlamak için tasarım odaklı düşünmeyi uyguladı. Keşif sürecinde, klinisyenler en önemli şeyin tıbbi müdahale olduğu yönündeki önyargılarını bir kenara bıraktılar. Dallas'taki yerel halkın tıbbi bilgi edinmek için zamanı veya olanağı yoksa ve güçlü destek ağları yoksa, müdahalenin tek başına işe yaramayacağını anladılar; bölgedeki çok az aile bundan yararlandı. Klinisyenler ayrıca, tıp merkezinin sorunları tek başına başarıyla çözemeyeceğinin ve topluluğun herhangi bir çözümün merkezinde olması gerektiğinin de farkındaydı. Bu nedenle Çocuk Sağlığı, sınırları (ve kaynakları) tıp merkezinin çok ötesine uzanan yeni bir sağlıklı yaşam ekosistemini birlikte tasarlamaya topluluk ortaklarını davet etti. Küçükten başlayıp tek bir rahatsızlığı ele almaya karar veren ekip, astımı yönetmek için yeni bir model oluşturmak üzere bir araya geldi.

Oturum, hastane yöneticilerini, doktorları, hemşireleri, sosyal hizmet uzmanlarını, hasta velilerini ve Dallas okul bölgelerinden, konut idaresinden, YMCA'dan ve inanç temelli kuruluşlardan personeli bir araya getirdi. İlk olarak, çekirdek inovasyon ekibi keşif sürecinden edindiği bilgileri paylaştı. Ardından, her katılımcı kendi kurumunun çocukların sorunlarına çözüm bulmada nasıl katkı sağlayabileceğini bağımsız olarak düşündü ve fikirlerini yapışkan notlara not etti. Ardından, her katılımcı beş masadan birinde küçük bir gruba katılmaya davet edildi. Katılımcılar burada bireysel fikirlerini paylaştılar, bunları ortak temalar altında gruplandırdılar ve genç hastalar ve aileleri için ideal bir deneyimin nasıl olacağını hayal ettiler.

Değişimin şampiyonları genellikle bu tür görüşmelerden çıkar ve bu da başarılı uygulama şansını büyük ölçüde artırır. (Çoğu zaman, iyi fikirler, onları hayata geçirme konusunda kişisel bir bağlılığa sahip kişilerin yokluğunda, daha başlamadan ölür.) Children's Health'te projeye davet edilen ortaklar, toplumu harekete geçmeye teşvik etti ve yeni vizyonu hayata geçirmek için kurumlarında gereken ilişkileri kurdu ve sürdürdü. Konut idaresi temsilcileri, konut yönetmeliklerinde değişikliklere öncülük ederek müfettişleri çocukların sağlık sorunlarını (küf varlığı gibi) değerlendirmelerine dahil etmekle görevlendirdi. Yerel çocuk doktorları bir dizi standart astım protokolü benimsedi ve astımlı çocukların ebeveynleri, ev ziyaretleri yoluyla diğer ailelere yoğun eğitim sağlayan akran danışmanları olarak önemli bir rol üstlendi.

İfade etme. Genellikle ortaya çıkma faaliyetleri, az çok çekici ve az çok uygulanabilir bir dizi rakip fikir üretir. Bir sonraki adım olan ifade etmede, yenilikçiler örtük varsayımlarını ortaya çıkarır ve sorgularlar. Yöneticiler, aşırı iyimserlik, onaylama önyargısı ve ilk çözümlere odaklanma gibi birçok davranışsal önyargı nedeniyle genellikle bu konuda başarısız olurlar. Varsayımlar sorgulanmadığında, neyin işe yarayıp neyin yaramayacağı konusundaki tartışmalar çıkmaza girer ve herkes dünyanın nasıl işlediğine dair kendi anlayışını savunur.

Tasarım odaklı düşünme ise, tartışmayı, bir fikrin uygulanabilir olması için dünyada neyin doğru olması gerektiğine dair bir sorgulama olarak çerçeveler. (Bkz. Roger L. Martin ve Tony Golsby-Smith'in " Yönetim Bir Bilimden Çok Daha Fazlasıdır " adlı makalesi, HBR, Eylül-Ekim 2017.) Bunun bir örneği, ABD Sağlık ve İnsan Hizmetleri Bakanlığı'nın Ignite Accelerator programından geliyor. Arizona'daki Whiteriver Kızılderili rezervasyon hastanesinde, genç bir kalite kontrol görevlisi olan Marliza Rivera liderliğindeki bir ekip, hastanenin acil servisindeki bekleme sürelerini azaltmaya çalıştı; bu süreler bazen altı saati buluyordu.

Ekibin Baltimore'daki Johns Hopkins Hastanesi'nden ödünç aldığı ilk konsept, kayıt işlemleri için elektronik bir kiosk kurmaktı. Ancak ekip üyeleri tasarım odaklı düşünmeyi uygulamaya başladıkça, fikrin neden işe yarayacağına dair varsayımlarını ortaya koymaları istendi. Ancak o zaman, çoğu yaşlı Apache dili konuşan hastalarının bilgisayar teknolojisiyle pek iyi anlaşamayacaklarını fark ettiler. Baltimore'un kentsel kesimlerinde işe yarayan yaklaşımlar Whiteriver'da işe yaramayacağı için bu fikir güvenle bir kenara bırakılabilirdi.

Fikir üretme sürecinin sonunda, yenilikçiler, üzerinde iyi düşünülmüş, ancak muhtemelen oldukça farklı fikirlerden oluşan bir portföye sahip olacaklardır. Bu fikirlerin altında yatan varsayımlar dikkatlice incelenmiş ve başarıları için gerekli koşullar elde edilebilir olacaktır. Fikirler ayrıca, onları pazara sunma sorumluluğunu üstlenmeye hazır, kararlı ekiplerin desteğine de sahip olacaktır.

Şirketler genellikle prototiplemeyi, büyük ölçüde geliştirilmiş bir ürün veya hizmeti ince ayar yapma süreci olarak görürler. Ancak tasarım odaklı düşünmede prototipleme, henüz tamamlanmamış ürünler üzerinde gerçekleştirilir. Bu, kullanıcıların devam eden bir çalışmayla ilgili yinelemeli deneyimleriyle ilgilidir. Bu, süreç boyunca tamamen yeniden tasarımlar da dahil olmak üzere oldukça radikal değişikliklerin gerçekleşebileceği anlamına gelir.

Ön deneyim. Nörobilim araştırmaları, insanların yeni bir şeyi "önceden deneyimlemelerine" yardımcı olmanın (veya başka bir deyişle, inanılmaz derecede canlı bir şekilde hayal etmelerine) yeniliğin değerinin daha doğru değerlendirilmesiyle sonuçlandığını gösteriyor. Bu nedenle tasarım odaklı düşünme, önerilen kullanıcı deneyiminin temel özelliklerini yakalayacak basit ve düşük maliyetli ürünlerin yaratılmasını gerektirir. Bunlar birebir prototipler değildir ve genellikle yalın girişimlerin müşterilerle test ettiği "minimum uygulanabilir ürünlerden" çok daha kabataslaktırlar. Ancak bu ürünler, sadakatten kaybettikleri şeyi esneklikten kazanırlar, çünkü kullanıcılara gösterilerek öğrenilenlere yanıt olarak kolayca değiştirilebilirler. Eksiklikleri ise etkileşimi teşvik eder.

Bu tür eserler birçok farklı şekilde karşımıza çıkabilir. Örneğin, Kaiser Permanente'deki yeni bir sağlık ocağı binasının düzeni, gelecekteki duvarları işaretlemek için tavandan çarşaflar asılarak test edildi. Hemşireler ve doktorlar, hasta rolünü üstlenen çalışanlarla etkileşime girmeye ve tedaviyi daha kolay hale getirmek için alanların nasıl düzenlenebileceği konusunda önerilerde bulunmaya davet edildi. Monash Health'te, savunmasız popülasyonları evde sağlıklı tutmak ve hastaneye yatış oranlarını azaltmak için tele-tıbbı kullanmayı amaçlayan Monash Watch adlı bir program, hastane yöneticilerinin ve hükümet politika yapıcılarının bu yeni yaklaşımı dijital bir prototip oluşturmadan pratikte hayal etmelerine yardımcı olmak için ayrıntılı hikaye panoları kullandı.

Eylemde öğrenme. Gerçek dünya deneyleri, yeni fikirleri değerlendirmenin ve bunları uygulanabilir kılmak için gereken değişiklikleri belirlemenin önemli bir yoludur. Ancak bu tür testler, daha az belirgin başka bir değer daha sunar: Çalışanların ve müşterilerin değişime karşı oldukça normal olan korkularını azaltmaya yardımcı olurlar.

Tıp profesörü Don Campbell ve Monash Health'te operasyon araştırmaları yöneticisi Keith Stockman tarafından önerilen bir fikri ele alalım. Monash Watch kapsamında, birden fazla hastaneye yatış riski yüksek hastalarla sık sık telefonla iletişim kuran, "profesyonel komşular" gibi davranacak "tele bakım" rehberleri olarak sıradan kişilerin işe alınmasını önerdiler. Campbell ve Stockman, özenle seçilmiş, sağlık okuryazarlığı ve empati becerileri konusunda eğitim almış ve gerektiğinde dahil edebilecekleri bir karar destek sistemi ve profesyonel koçlar tarafından desteklenen düşük ücretli sıradan kişilerin, risk altındaki hastaların evde sağlıklı kalmasına yardımcı olabileceği hipotezini ortaya attılar.

Önerileri şüpheyle karşılandı. Birçok meslektaşı, karmaşık sorunları olan hastalar için bir sağlık uzmanı dışında herhangi birinin böyle bir hizmet sunmasına karşı güçlü bir önyargıya sahipti, ancak bu rolde sağlık uzmanlarını kullanmak karşılanamazdı. Ancak, inovasyon ekibi üyeleri bu noktayı tartışmak yerine endişeleri kabul etti ve meslektaşlarını bu varsayımı test eden bir deneyin ortak tasarımına dahil etti. Üç yüz hasta sonrasında sonuçlar ortaya çıktı: Ezici bir çoğunlukla olumlu hasta geri bildirimleri ve bağımsız danışmanlar tarafından da doğrulanan yatak kullanımında ve acil servis ziyaretlerinde kanıtlanmış bir azalma, şüphecilerin korkularını yatıştırdı.

Gördüğümüz gibi, tasarım odaklı düşünmenin yapısı, araştırmadan uygulamaya kadar doğal bir akış yaratır. Müşteri deneyimine derinlemesine dalmak, ekiplerin çözümler üzerinde beyin fırtınası yapmak için kullandıkları tasarım kriterleri üzerinde anlaşmalarına yardımcı olan içgörülere dönüştürülen veriler üretir. Bu çözümlerin başarısı için kritik öneme sahip olan varsayımlar incelenir ve ardından ekiplerin inovasyonları daha da geliştirmelerine ve gerçek dünya deneylerine hazırlamalarına yardımcı olan kaba prototiplerle test edilir.

Tasarım odaklı düşünme süreçleri, yaratıcılığı engelleyen insan önyargılarını etkisiz hale getirirken, üstün çözümlere ulaşmada, maliyetleri ve riskleri düşürmede ve çalışanların katılımını sağlamada karşılaşılan zorlukları ele alır. Kuruluşları, farklı bakış açıları ve duygularla motive olan insan toplulukları olarak gören tasarım odaklı düşünme, etkileşimi, diyaloğu ve öğrenmeyi vurgular. Müşterileri ve diğer paydaşları sorunun tanımlanmasına ve çözümlerin geliştirilmesine dahil ederek, tasarım odaklı düşünme değişime yönelik geniş bir bağlılık kazandırır. Ayrıca, inovasyon sürecine bir yapı kazandırarak, tasarım odaklı düşünme yenilikçilerin her aşamada sonuç için neyin önemli olduğu konusunda iş birliği yapmalarına ve anlaşmaya varmalarına yardımcı olur. Bunu yalnızca iş yeri politikalarının üstesinden gelerek değil, aynı zamanda yenilikçilerin ve kilit paydaşlarının ve uygulayıcılarının deneyimlerini her adımda şekillendirerek yapar. İşte bu , iş başındaki sosyal teknolojidir.

Jeanne Liedtka'nın "Tasarım Düşüncesi Neden İşe Yarar?" adlı kitabını dinliyordunuz

Jeanne Liedtka, Virginia Üniversitesi Darden İşletme Okulu'nda işletme yönetimi profesörüdür .

ALISON BEARD: HBR Liderlik Dergisi , Harvard Business Review'dan özenle seçilmiş bir söyleşiyle önümüzdeki Çarşamba günü geri dönecek.

Bu bölüm size yardımcı olduysa, arkadaşlarınızla ve meslektaşlarınızla paylaşın ve programı Apple Podcasts, Spotify veya podcast dinlediğiniz herhangi bir platformdan takip edin. Oradayken bize bir yorum bırakmayı da düşünebilirsiniz.

Dünyanın en iyi iş ve yönetim uzmanlarıyla daha fazla podcast, makale, vaka çalışması, kitap ve videoya hazır olduğunuzda, hepsini HBR.org'da bulabilirsiniz.

Liderlik ekibinde Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith ve Anne Bartholomew yer alıyor.

Müzik Coma Media'ya aittir.

Ben Alison Beard. Dinlediğiniz için teşekkürler.