NextGen развивается в семейном бизнесе

«Смена поколений заняла пять лет, — объясняет генеральный директор Colorificio S.Marco Пьетро Джеремия, — и это был позитивный, хотя и сложный, процесс: теперь в совет директоров вошли и независимые директора». «У нас уже некоторое время четыре генеральных директора с одинаковыми обязанностями, — объясняет Никола Пилотто из Centro Carni, — но несколько недель назад мы начали процесс реструктуризации структуры управления, хотя, должен сказать, пока никаких проблем не возникло».

«С января впервые у нас генеральный директор не из семьи, — добавляет генеральный директор Chateaux D'ax Алессандро Коломбо, — и это был важный выбор, обеспечивший баланс и свежий взгляд».

Цифры показывают, что эти процессы по-прежнему неравномерны. Но хотя за последние десять лет только 13,3% компаний действительно завершили смену поколений, ещё 43% занимаются этим вопросом в рамках неформальных или структурированных планов.

В семейном бизнесе Next-Gen по-прежнему владеет небольшими пакетами акций (менее 25% в двух третях случаев, при этом лишь 11% компаний занимают контролирующую роль), но семьи уже реализуют целевые инициативы, поощряющие их участие в будущем. Из 117 опрошенных компаний 58 планируют привлечь молодых людей в семейные советы директоров, 29 установили правила входа в компанию, 26 запустили программы обучения предпринимательству, а 23 пересматривают и обновляют соглашения, касающиеся права собственности, участия и наследования.

В целом прогноз склоняется в пользу «перемен», причем семьи предпринимателей отмечают перспективы активного участия нового поколения: 80% в качестве владельцев, 71% на должностях в сфере управления и управления активами, 65% на высших руководящих должностях и 65% в качестве промоутеров новых бизнес-инициатив.

«Смена поколений, — комментирует старший партнёр KPMG Марио Корти, — является важнейшей задачей для семейного бизнеса. Однако данные исследования обнадёживают и вселяют в нас уверенность на этом этапе. Следующее поколение готово благодаря солидному академическому образованию и профессиональному опыту, в том числе международному, а также дальновидному видению в области цифровых технологий и предпринимательства. Реальный вопрос заключается в том, как и когда начать этот переход, который касается не только управленческих, но и культурных и эмоциональных аспектов. Помимо обширной подготовки к постепенному переходу, нам необходимо создать благоприятную среду, основанную на доверии, обучении и поддержке, где нынешнее руководство сможет развиваться продуктивно: лидерство тех, кто понимает, что должен постепенно создавать пространство для своих преемников. Это стратегический вызов для конкурентоспособности страны, требующий осознанного участия всей экосистемы».

«Ожидается, — добавляет Джованни Ронка, руководитель отдела управления капиталом в Италии в UBS Group, — что глобальные трансферты капитала достигнут примерно 83 триллионов долларов в течение следующих 20–25 лет. Как ведущий мировой управляющий, мы чётко видим исторический этап изменений и контекст. Интересно отметить, что исследование корпоративных амбассадоров показывает, как значительная часть итальянских семей предпринимателей привлекает молодое поколение к принятию решений и обоснованию управления капиталом и инвестициями: 80% предполагают значительное участие молодого поколения в владении, а 71% — в управлении и управлении капиталом. Более того, семь из десяти представителей «следующего поколения» осознают объём и подход к инвестированию своего капитала. Тот факт, что молодые люди осведомлены об инвестиционной деятельности своих семей и хорошо разбираются в инвестиционных механизмах, является для нас в UBS признаком преемственности, поскольку мы всегда поддерживали наших клиентов из поколения в поколение».