Как дизайн-мышление раскрывает креативность

ЭЛИСОН БЁРД: Добро пожаловать в HBR «О лидерстве» — это тематические исследования и беседы с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, тщательно отобранные, чтобы помочь вам раскрыть потенциал окружающих. Меня зовут Элисон Бёрд, я исполнительный редактор HBR.

Руководители бизнеса постоянно сталкиваются с проблемой борьбы между эффективностью и инновациями. Как компании удовлетворяют потребности клиентов, одновременно разрабатывая новые и улучшенные продукты и услуги?

В статье « Почему дизайн-мышление работает » журнала Harvard Business Review за сентябрь-октябрь 2018 года Джин Лидтка пишет: «Дизайн-мышление создаёт естественный переход от исследований к внедрению». Дизайн-мышление погружает компанию в опыт клиентов, бросает вызов внутренним предубеждениям и позволяет тестировать и анализировать новые идеи, чтобы вы знали, что ваш бизнес не просто вносит изменения, а внедряет эффективные инновации. В этом выпуске мы представляем вам озвученную версию статьи Лидтки.

ПОЧЕМУ ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ РАБОТАЕТ: Иногда новый способ организации работы приводит к выдающимся улучшениям. Система всеобщего управления качеством (Total Quality Management) добилась этого в производстве в 1980-х годах, объединив набор инструментов — канбан-карточки, кружки качества и так далее — с пониманием того, что рабочие на производстве могут выполнять гораздо более сложную работу, чем им обычно поручают. Такое сочетание инструментов и понимания, применяемое к рабочему процессу, можно рассматривать как социальную технологию.

В недавнем семилетнем исследовании, в котором я подробно изучил 50 проектов из различных секторов, включая бизнес, здравоохранение и социальные услуги, я увидел, что другая социальная технология, дизайн-мышление, обладает потенциалом для инноваций, аналогичным тому, что TQM сделал для производства: раскрыть полную творческую энергию людей, завоевать их преданность и радикально улучшить процессы. К настоящему времени большинство руководителей, по крайней мере, слышали об инструментах дизайн-мышления — этнографических исследованиях, акценте на переосмыслении проблем и экспериментировании, использовании разнообразных команд и так далее — если не пробовали их. Но люди могут не понимать, насколько тонко дизайн-мышление обходит человеческие предубеждения (например, укоренённость в статус-кво) или привязанность к определённым поведенческим нормам («Вот как мы здесь всё делаем»), которые постоянно блокируют проявление воображения.

В этой статье я рассмотрю различные человеческие склонности, препятствующие инновациям, и расскажу, как инструменты дизайн-мышления и чёткие этапы процесса помогают командам избавиться от них. Давайте начнём с того, что организациям нужно от инноваций, и почему их усилия по их достижению часто терпят неудачу.

Для успеха инновационного процесса необходимы три условия: превосходные решения, снижение рисков и затрат на внедрение изменений, а также поддержка сотрудников. За годы работы предприниматели разработали эффективные тактики для достижения этих результатов. Но, пытаясь применить их, организации часто сталкиваются с новыми препятствиями и компромиссами.

Превосходные решения. Определение проблем очевидными, стандартными способами, что неудивительно, часто приводит к очевидным, стандартным решениям. Задавая более интересные вопросы, команды могут найти более оригинальные идеи. Риск заключается в том, что некоторые команды могут бесконечно изучать проблему, в то время как менеджеры, ориентированные на действия, могут быть слишком нетерпеливы, чтобы тратить время на то, чтобы понять, какой вопрос им следует задать.

Ваш профиль лидера

В чем заключается ваша лидерская суперсила?

Пройдите этот тест, чтобы раскрыть свою суперспособность и разблокировать свой профиль лидера.

Начните здесь!

Также широко признано, что решения становятся гораздо эффективнее, когда учитывают критерии, определяемые пользователями. Маркетинговые исследования могут помочь компаниям понять эти критерии, но проблема здесь в том, что клиентам сложно понять, чего они хотят, если этого ещё не существует.

Наконец, известно, что вовлечение в процесс различных мнений также способствует улучшению решений. Однако это может быть сложно осуществить, если разговоры между людьми с противоположными взглядами перерастают в разжигающие споры.

Снижение рисков и затрат. Неопределенность неизбежна в инновациях. Именно поэтому новаторы часто формируют портфель вариантов. Компромисс заключается в том, что слишком много идей рассеивают фокус и ресурсы. Чтобы справиться с этим напряжением, новаторы должны быть готовы отказаться от плохих идей — «назвать ребёнка уродливым», как выразился один менеджер в одном из моих исследований. К сожалению, людям часто проще подавить креативные (и, возможно, более рискованные) идеи, чем постепенные. Поддержка сотрудников. Инновация не будет успешной, если сотрудники компании её не поддержат. Самый верный способ заручиться их поддержкой — вовлечь их в процесс генерации идей. Опасность заключается в том, что вовлечение множества людей с разными точками зрения создаст хаос и непоследовательность.

В основе компромиссов, связанных с достижением этих результатов, лежит более фундаментальное противоречие. В стабильной среде эффективность достигается за счёт устранения вариативности в организации. Но в нестабильном мире вариативность становится другом организации, открывая новые пути к успеху. Однако кто может винить лидеров, которые должны выполнять квартальные цели, за то, что они делают ставку на эффективность, рациональность и централизованный контроль?

Чтобы справиться со всеми этими компромиссами, организациям нужна социальная технология, которая учитывает эти поведенческие препятствия, а также контрпродуктивные предубеждения людей. И, как я объясню далее, дизайн-мышление отвечает этим требованиям.

Опытные дизайнеры часто жалуются на то, что дизайн-мышление слишком структурировано и линейно. И для них это, безусловно, правда. Но менеджеры в командах по инновациям, как правило, не являются дизайнерами и не привыкли к личному взаимодействию с клиентами, глубокому погружению в их точку зрения, совместному творчеству с заинтересованными сторонами, а также к проектированию и проведению экспериментов. Структура и линейность помогают менеджерам адаптироваться к этим новым моделям поведения.

Как объяснила Каарен Хансон, ранее возглавлявшая отдел инноваций в дизайне в Intuit, а ныне занимающая должность директора по продуктам дизайна в Facebook: «Всякий раз, когда вы пытаетесь изменить поведение людей, нужно сначала дать им чёткую структуру, чтобы им не приходилось думать. Многое из того, что мы делаем, — это привычки, и изменить их сложно, но наличие чётких границ может нам помочь».

Организованные процессы помогают людям не сбиться с пути и подавляют склонность слишком долго изучать проблему или нетерпеливо перескакивать с одного вопроса на другой. Они также вселяют уверенность. Большинством людей движет страх ошибок, поэтому они больше сосредотачиваются на их предотвращении, чем на использовании возможностей. Они предпочитают бездействие действию, когда выбор рискует провалиться. Но без действий не бывает инноваций, поэтому психологическая безопасность крайне важна. Физические реквизиты и тщательно отформатированные инструменты дизайн-мышления создают это чувство безопасности, помогая будущим новаторам увереннее продвигаться вперед в процессе выявления потребностей клиентов, генерации и тестирования идей.

В большинстве организаций применение дизайн-мышления включает семь видов деятельности. Каждый из них создаёт чёткий результат, который следующий вид деятельности преобразует в другой, пока организация не придёт к внедрению инновации. Но на более глубоком уровне происходит нечто ещё, о чём руководители обычно не догадываются. Хотя очевидная цель каждого вида деятельности дизайн-мышления — понимание и формирование опыта клиентов, он также кардинально меняет опыт самих новаторов .

Многие из наиболее известных методов процесса разработки дизайна-мышления связаны с определением «задачи, которую необходимо выполнить». Эти методы, заимствованные из этнографии и социологии, фокусируются на изучении факторов, влияющих на осмысленность клиентского опыта, а не на сборе и анализе данных. Это исследование включает в себя три группы действий:

Погружение. Традиционно исследование клиентов было безличным занятием. Эксперт, у которого, возможно, уже есть готовые теории о предпочтениях клиентов, анализирует отзывы фокус-групп, опросы и, если доступно, данные о текущем поведении и делает выводы о потребностях. Чем лучше данные, тем точнее выводы. Проблема в том, что это загоняет людей в рамки уже сформулированных потребностей, которые отражают эти данные. Они видят данные сквозь призму собственных предубеждений. И они не распознают потребности, которые люди не выразили.

Дизайн-мышление становится социальной технологией благодаря своей способности противодействовать предубеждениям новаторов и менять способ их участия в инновационном процессе.

Дизайн-мышление использует другой подход: выявляйте скрытые потребности, позволяя новатору прожить опыт клиента. Вспомните, что произошло в Kingwood Trust, британской благотворительной организации, помогающей взрослым с аутизмом и синдромом Аспергера. Одна из участниц дизайнерской команды, Кэти Годион, познакомилась с Питом, невербальным взрослым с аутизмом. Впервые увидев его дома, она заметила, что он совершает, казалось бы, разрушительные действия — например, ковыряет кожаный диван и царапает стену. Она начала с документирования поведения Пита и определила проблему, как предотвратить подобные деструктивные действия.

Но во время своего второго визита к Питу она задалась вопросом: а что, если действия Пита были мотивированы чем-то иным, нежели деструктивным импульсом? Отбросив свою личную точку зрения, она отзеркалила его поведение и обнаружила, насколько удовлетворяющими на самом деле были его действия. «Вместо испорченного дивана я теперь воспринимала диван Пита как предмет, обёрнутый в ткань, которую приятно ковырять», — объяснила она. «Приложив ухо к стене и ощущая вибрации музыки сверху, я почувствовала лёгкое щекотание в ухе, потирая гладкую и красивую выемку… Так что вместо повреждённой стены я воспринимала её как приятное и расслабляющее аудиотактильное ощущение».

4 проблемы организационной структуры, которые большинство руководителей неправильно диагностируют

Погружение Кэти в мир Пита не только помогло ей глубже понять его проблемы, но и поставило под сомнение неизученное ранее предубеждение в отношении жителей, которых воспринимали как людей с ограниченными возможностями, нуждающихся в защите. Этот опыт заставил её задать себе ещё один новый вопрос: вместо того, чтобы проектировать только с учётом инвалидности и безопасности жителей, как команда инноваций могла бы проектировать с учётом их сильных сторон и удовольствий? Это привело к созданию жилых пространств, садов и новых мероприятий, призванных помочь людям с аутизмом жить более полной и радостной жизнью.

Осмысление. Погружение в пользовательский опыт даёт сырьё для более глубокого понимания. Но выявление закономерностей и осмысление массива собранных качественных данных — непростая задача. Я раз за разом наблюдал, как первоначальный энтузиазм по поводу результатов этнографических инструментов угасает, поскольку недизайнеры оказываются перегружены объёмом информации и сложностью поиска более глубокого понимания. Именно здесь структура дизайн-мышления по-настоящему вступает в свои права.

Один из наиболее эффективных способов осмыслить знания, полученные в процессе погружения, — это упражнение на дизайн-мышление под названием «Прогулка по галерее». В ходе него основная команда разработчиков выбирает наиболее важные данные, собранные в процессе исследования, и записывает их на больших плакатах. Часто на этих плакатах изображены люди, с которыми брали интервью, с фотографиями и цитатами, отражающими их точку зрения. Плакаты развешиваются по всему залу, и ключевым заинтересованным сторонам предлагается пройтись по галерее и записать на стикерах фрагменты данных, которые они считают важными для новых проектов. Затем заинтересованные стороны формируют небольшие команды, и в ходе тщательно организованного процесса их наблюдения на стикерах делятся, объединяют и сортируют по темам в кластеры, которые группа исследует для получения информации. Этот процесс устраняет опасность того, что новаторы будут чрезмерно подвержены влиянию собственных предубеждений и будут видеть только то, что хотят видеть, поскольку он делает людей, с которыми брали интервью, яркими и реальными для тех, кто просматривает галерею. Он создает общую базу данных и облегчает взаимодействие участников, позволяет им вместе достигать общих идей и оспаривать индивидуальные выводы друг друга — еще одна важная мера защиты от предвзятых интерпретаций.

Согласование. Заключительный этап процесса поиска решений — это серия семинаров и мастер-классов, в которых в той или иной форме задаётся вопрос: «Если бы всё было возможно, какую задачу проект выполнил бы хорошо?» Сосредоточение на возможностях, а не на ограничениях, накладываемых существующим положением вещей, способствует более тесному и творческому обсуждению критериев проектирования или набора ключевых характеристик, которыми должна обладать идеальная инновация. Создание исследовательского духа усиливает недовольство существующим положением вещей и облегчает достижение командами консенсуса на протяжении всего инновационного процесса. В дальнейшем, когда портфель идей будет отсеян, согласие по критериям проектирования даст новым идеям шанс на победу над более безопасными, постепенными.

Рассмотрим пример Monash Health, интегрированной системы здравоохранения и здравоохранения в Мельбурне, Австралия. Специалисты по психическому здоровью там давно обеспокоены частотой рецидивов у пациентов — обычно в форме передозировки наркотиков и попыток самоубийства, — но им не удавалось прийти к единому мнению о том, как решить эту проблему. Стремясь разобраться в сути, врачи прослеживали опыт конкретных пациентов на протяжении всего процесса лечения. Один пациент, Том, стал символом их исследования. Его опыт включал три очных визита к разным врачам, 70 точек контакта, 13 разных менеджеров по работе с пациентами и 18 передач пациентов в период между первым визитом и рецидивом.

Члены команды провели серию семинаров, на которых задавали врачам следующий вопрос: служит ли нынешний уход за Томом примером того, почему они выбрали медицинскую профессию? Обсуждая мотивы выбора профессии врача или медсестры, участники пришли к выводу, что улучшение результатов лечения Тома может зависеть как от чувства долга перед самим Томом, так и от их клинической практики. Все согласились с этим выводом, что позволило гладко и успешно разработать новый процесс лечения, ориентированный на потребности пациента, а не на предполагаемые лучшие практики. После его внедрения частота рецидивов у пациентов снизилась на 60%.

Поняв потребности клиентов, новаторы переходят к выявлению и отбору конкретных решений, соответствующих определенным ими критериям.

Возникновение. Первым шагом здесь является организация диалога о возможных решениях, тщательное планирование участников, поставленных задач и структуры обсуждения. После проведения индивидуального мозгового штурма, используя критерии проектирования, участники собираются вместе, чтобы обменяться идеями и творчески их развить, а не просто искать компромиссы при возникновении разногласий.

Когда Детская система здравоохранения Техаса, шестой по величине педиатрический медицинский центр в США, определила необходимость в новой стратегии, организация, возглавляемая вице-президентом по вопросам здоровья населения Питером Робертсом, применила дизайн-мышление для переосмысления своей бизнес-модели. В процессе поиска решений врачи отказались от своего предубеждения, что самое важное — это медицинское вмешательство. Они пришли к пониманию, что одно только вмешательство не будет эффективным, если у местного населения Далласа не будет времени или возможности искать медицинские знания и не будет надежных сетей поддержки — чего мало у кого из семей в этом районе. Врачи также поняли, что медицинский центр не сможет успешно решать проблемы самостоятельно; в любом решении центральную роль должно играть сообщество. Поэтому Детская система здравоохранения пригласила своих партнеров из местного сообщества к совместной разработке новой экосистемы оздоровления, границы (и ресурсы) которой будут простираться далеко за пределы медицинского центра. Решив начать с малого и заняться одним заболеванием, команда собралась, чтобы создать новую модель лечения астмы.

В сессии приняли участие администраторы больниц, врачи, медсестры, социальные работники, родители пациентов, а также сотрудники школьных округов Далласа, жилищного управления, YMCA и религиозных организаций. Сначала основная команда по инновациям поделилась опытом, полученным в ходе исследования. Затем каждый участник самостоятельно обдумывал возможности, которые его учреждение может внести в решение проблем детей, записывая идеи на стикерах. После этого каждого участника пригласили присоединиться к небольшой группе за одним из пяти столов, где участники делились своими идеями, группировали их по общим темам и представляли себе, как должен выглядеть идеальный опыт для юных пациентов и их семей.

В ходе подобных бесед обычно рождаются лидеры перемен, что значительно повышает шансы на успешную реализацию. (Слишком часто хорошие идеи затухают на корню из-за отсутствия людей, лично преданных их воплощению.) В Детском здравоохранении партнеры, приглашенные в проект, мобилизовали сообщество к действию, а также наладили и поддерживали связи в своих учреждениях, необходимые для реализации нового видения. Представители жилищного управления инициировали внесение изменений в жилищные кодексы, обязав инспекторов учитывать проблемы со здоровьем детей (например, наличие плесени) при оценке. Местные педиатры приняли набор стандартных протоколов лечения астмы, а родители детей, страдающих астмой, взяли на себя важную роль консультантов, проводя интенсивные обучающие мероприятия для других семей посредством визитов на дом.

Артикуляция. Как правило, в процессе поиска решений возникает ряд конкурирующих идей, более или менее привлекательных и более или менее осуществимых. На следующем этапе, артикуляции, новаторы выявляют и подвергают сомнению свои неявные предположения. Менеджеры часто не справляются с этим из-за множества поведенческих предубеждений, таких как чрезмерный оптимизм, предвзятость подтверждения и зацикленность на первых решениях. Когда предположения не подвергаются сомнению, дискуссии о том, что сработает, а что нет, заходят в тупик, поскольку каждый отстаивает собственное понимание того, как устроен мир.

В противоположность этому, дизайн-мышление представляет обсуждение как исследование того, что должно быть истинным в мире, чтобы идея была осуществима. (См. статью « Управление — это гораздо больше, чем наука » Роджера Л. Мартина и Тони Голсби-Смита, HBR, сентябрь–октябрь 2017 г.) Примером этого является программа Ignite Accelerator Министерства здравоохранения и социальных служб США. В больнице индейской резервации Уайтривер в Аризоне команда под руководством Марлизы Риверы, молодого специалиста по контролю качества, стремилась сократить время ожидания в отделении неотложной помощи, которое иногда достигало шести часов.

Первоначальная концепция команды, заимствованная у больницы Джонса Хопкинса в Балтиморе, заключалась в установке электронного киоска для регистрации. Однако по мере того, как члены команды начали применять дизайн-мышление, их попросили высказать свои предположения о том, почему эта идея сработает. Только тогда они поняли, что их пациенты, многие из которых были пожилыми носителями языка апачи, вряд ли будут комфортно чувствовать себя в компьютерных технологиях. Подходы, которые работали в городской черте Балтимора, не сработали бы в Уайт-Ривере, поэтому от этой идеи можно было смело отказаться.

В результате процесса генерации идей у ​​новаторов появится портфель тщательно продуманных, хотя, возможно, и совершенно разных, идей. Предположения, лежащие в их основе, будут тщательно проверены, а необходимые для их успеха условия будут достижимы. Идеи также получат поддержку преданных своему делу команд, готовых взять на себя ответственность за их вывод на рынок.

Компании часто рассматривают прототипирование как процесс доработки продукта или услуги, которые уже в значительной степени разработаны. Но в дизайн-мышлении прототипирование выполняется на продуктах, далеких от завершения. Речь идёт об итеративном взаимодействии пользователей с разрабатываемым продуктом. Это означает, что в процессе могут происходить весьма радикальные изменения, вплоть до полного перепроектирования.

Предварительный опыт. Исследования в области нейронауки показывают, что помощь людям в «предварительном опыте» чего-то нового — или, другими словами, в невероятно живом представлении этого — приводит к более точной оценке ценности новизны. Именно поэтому дизайн-мышление призывает к созданию базовых, недорогих артефактов, которые будут отражать основные особенности предлагаемого пользовательского опыта. Это не буквальные прототипы — и они часто гораздо менее точны, чем «минимально жизнеспособные продукты», которые бережливые стартапы тестируют на клиентах. Но эти артефакты теряют в точности, но выигрывают в гибкости, поскольку их можно легко изменять в ответ на полученные знания, представляя пользователям. А их незавершённость располагает к взаимодействию.

Подобные артефакты могут принимать различные формы. Например, планировка нового медицинского здания в Kaiser Permanente была протестирована путём подвешивания простыней к потолку в качестве отметок для будущих стен. Медсёстрам и врачам было предложено пообщаться с сотрудниками, игравшими роли пациентов, и предложить варианты адаптации пространства для более эффективного лечения. В Monash Health программа Monash Watch, направленная на использование телемедицины для поддержания здоровья уязвимых групп населения дома и снижения уровня их госпитализации, использовала подробные раскадровки, чтобы помочь администраторам больниц и государственным политикам представить этот новый подход на практике без создания цифрового прототипа.

Обучение на практике. Эксперименты в реальных условиях — важный способ оценки новых идей и выявления изменений, необходимых для их реализации. Но такие тесты обладают и другой, менее очевидной ценностью: они помогают снизить вполне нормальный страх перемен у сотрудников и клиентов.

Рассмотрим идею, предложенную Доном Кэмпбеллом, профессором медицины, и Китом Стокманом, менеджером по операционным исследованиям в Monash Health. В рамках проекта Monash Watch они предложили нанимать неспециалистов в качестве проводников «телемедицины», которые будут выступать в роли «профессиональных соседей», поддерживая частые телефонные контакты с пациентами с высоким риском многократных госпитализаций. Кэмпбелл и Стокман выдвинули гипотезу, что низкооплачиваемые неспециалисты, прошедшие тщательный отбор, обученные медицинской грамотности и навыкам эмпатии, а также имеющие поддержку системы поддержки принятия решений и профессиональных тренеров, которых они могли бы привлекать по мере необходимости, могли бы помочь поддерживать здоровье пациентов из группы риска дома.

Их предложение было встречено скептически. Многие из их коллег были категорически против того, чтобы кто-либо, кроме медицинского работника, оказывал такую ​​услугу пациентам со сложными заболеваниями, но привлечение медицинских работников в этой роли было бы непозволительно. Однако вместо того, чтобы обсуждать этот вопрос, члены инновационной команды признали эти опасения и привлекли коллег к совместной разработке эксперимента для проверки этого предположения. Спустя триста пациентов результаты были следующими: исключительно положительные отзывы пациентов и продемонстрированное снижение использования койко-мест и числа обращений в отделения неотложной помощи, подтвержденное независимыми консультантами, развеяли опасения скептиков.

Как мы видели, структура дизайн-мышления создаёт естественный переход от исследования к внедрению. Погружение в клиентский опыт создаёт данные, которые преобразуются в идеи, помогающие командам согласовать критерии проектирования, используемые для мозгового штурма решений. Предположения о том, что критически важно для успеха этих решений, проверяются и затем тестируются с помощью черновых прототипов, которые помогают командам развивать инновации и готовить их к реальным экспериментам.

В процессе дизайн-мышления противодействуют человеческим предубеждениям, которые мешают творчеству, одновременно решая проблемы, с которыми обычно сталкиваются при поиске наилучших решений, снижении затрат и рисков, а также при обеспечении поддержки сотрудников. Рассматривая организации как совокупность людей, мотивированных различными точками зрения и эмоциями, дизайн-мышление делает акцент на вовлеченности, диалоге и обучении. Вовлекая клиентов и другие заинтересованные стороны в определение проблемы и разработку решений, дизайн-мышление формирует широкую приверженность изменениям. Структурируя инновационный процесс, дизайн-мышление помогает новаторам сотрудничать и согласовывать важнейшие для результата факторы на каждом этапе. Это достигается не только за счет преодоления корпоративной политики, но и за счет формирования опыта новаторов, а также их ключевых заинтересованных сторон и исполнителей на каждом этапе. Это социальные технологии в действии.

Вы слушали «Почему дизайн-мышление работает» Джин Лидтка

Джин Лидтка — профессор делового администрирования в Школе бизнеса Дардена при Университете Вирджинии.

ЭЛИСОН БИРД: Программа HBR On Leadership вернется в следующую среду с еще одной специально отобранной беседой из Harvard Business Review.

Если этот выпуск вам помог, поделитесь им с друзьями и коллегами и следите за подкастами в Apple Podcasts, Spotify или где бы вы ни слушали. Заодно оставьте отзыв.

Когда вы будете готовы к новым подкастам, статьям, примерам из практики, книгам и видеороликам с ведущими мировыми экспертами в области бизнеса и управления, вы найдете все это на HBR.org.

В команду On Leadership входят Морин Хох, Роб Экхардт, Эрика Тракслер, Тина Тоби Мак, Рэмси Хаббаз, Николь Смит и Энн Бартоломью.

Музыка Coma Media.

Меня зовут Элисон Бирд. Спасибо за внимание.