Como os Gerentes de Produto de Tecnologia Podem Impulsionar a Inovação Focando nas Necessidades do Cliente - CONTEÚDO PATROCINADO DA CAPITALONE

Por Marcie Apelt

Todo gerente de produto conhece a frustração de lançar uma funcionalidade que não atinge o objetivo. Horas de engenharia, design e testes podem se perder no esquecimento se o problema não valesse a pena ser resolvido. O antídoto é a obsessão pelo problema, uma disciplina que muda o foco do que podemos construir para o que os clientes realmente precisam.

Conheça seu cliente

Antes de começar a desenvolver um produto, é fundamental criar uma estratégia de produto baseada em insights de clientes obtidos por meio de dados. Pode parecer óbvio, mas já vi casos em que um produto foi criado simplesmente por ser "legal" e, no fim, nunca chegou a ser comercializado.

Uma estratégia de produto sólida garante que você esteja criando o produto certo para o público certo e ajuda a mitigar o risco de construir algo que não atenda às necessidades dos clientes. Ela também exige um alinhamento claro das partes interessadas antes de iniciar o desenvolvimento. Em particular, se você estiver criando funcionalidades técnicas fundamentais, é crucial garantir que as equipes que precisam traduzir essa funcionalidade em uma experiência para o usuário final estejam entusiasmadas com o trabalho e tenham recursos disponíveis.

O primeiro passo para criar uma estratégia de produto é ter uma compreensão sólida de quem é o cliente e do problema que você está tentando resolver.

Vamos começar pelo cliente. Digamos que você esteja criando uma plataforma para permitir a criação e execução de modelos. Você poderia decidir criar uma solução para dois tipos de usuários muito diferentes: cientistas de dados extremamente técnicos que estão programando novos modelos de aprendizado de máquina e cientistas de dados que desejam modificar a lógica rapidamente sem precisar programar ou contar com a ajuda de um engenheiro.

As necessidades dessas duas personas são drasticamente diferentes, portanto, é extremamente valioso obter uma compreensão clara de quem é seu público-alvo e quais são suas necessidades correspondentes. Mesmo que você ache que sabe quem é seu cliente, é crucial aprofundar-se ainda mais nessa persona para descobrir exatamente o que motiva essa necessidade — solicitando e incorporando feedback do usuário ao longo de todo o processo — para que os usuários estejam ansiosos para usar seu produto assim que ele for lançado.

Depois de definir o perfil do usuário final, é hora de focar intensamente em suas necessidades, fazendo perguntas e se dedicando a entender como sua estratégia de produto atenderá a essas necessidades.

Você e seus stakeholders devem chegar a um consenso sobre as respostas a algumas perguntas fundamentais antes de começar:

• Que problema você está resolvendo?

• De que forma a resolução desse problema impulsionará os resultados do negócio?

• Como você pode implementar a solução de forma iterativa, obtendo insights e aprendizados ao longo do processo?

Após compreender bem o problema, é importante alinhar-se com as partes interessadas em relação às prioridades, ao valor esperado e à alocação de recursos para construir uma solução sob medida que possa ser aprimorada continuamente. Desenvolver um sólido plano de negócios baseado em análises fornecerá respostas a essas perguntas e o preparará para o sucesso.

Use a análise de dados para determinar prioridades.

Frequentemente, existem vários caminhos para solucionar os problemas que seu produto visa resolver, cada um com vantagens e desvantagens claras. Como líder de produto, é sua responsabilidade fazer escolhas deliberadas e estratégicas. Boas ideias nunca faltam, por isso é importante quantificar os problemas e as soluções potenciais por meio de uma análise de viabilidade objetiva.

Essa análise — compreender a dimensão dos problemas e o valor preciso que se busca desbloquear — é uma parte importante da gestão de produtos. Podemos gerar valor facilitando o uso do produto pelos clientes finais ou podemos visar valor futuro desenvolvendo uma ferramenta interna para acelerar o processo de implementação. Quantificar e priorizar com base no valor que uma funcionalidade desbloqueia é um pilar fundamental dessa prática.

Mas, além do valor que desbloqueia, considere também os recursos necessários. Existe um triângulo de restrições entre o tempo de lançamento desejado, o nível de recursos exigido e o refinamento ou a abrangência das funcionalidades de um produto.

Quaisquer que sejam as restrições em jogo, é importante ter clareza sobre como essa combinação afeta outros aspectos, como o conjunto de funcionalidades disponíveis no lançamento, a data de lançamento e quais outros projetos podem precisar ser despriorizados. Se as partes interessadas tiverem clareza sobre todos esses itens, fica mais fácil evitar decepções e também fazer boas escolhas à medida que os imprevistos surgirem.

Comece com uma rosca de aço.

Depois de definir a estratégia do produto, finalmente chega a hora de construir. O segredo é começar pequeno e ir iterando.

Engenheiros civis utilizam uma metodologia chamada "método do fio de aço" para construir uma ponte. Eles começam lançando um fio de aço através do desfiladeiro e, em seguida, usam esse fio para transportar materiais de construção para a próxima parte da ponte, e assim por diante até chegarem ao outro lado.

Sua organização pode adotar uma abordagem semelhante, começando com uma camada fundamental de código muito simples e construindo-a iterativamente até atingir o estado desejado. Com essa abordagem, todos os componentes são construídos e conectados, mas cada componente inicial provavelmente terá funcionalidade limitada em si mesmo.

Se você está criando uma plataforma para determinar se uma transação com cartão de crédito deve ser aprovada ou recusada, seu produto precisa tomar decisões complexas em menos de um segundo. A primeira solução, baseada em lógica de filamento de aço, deve ser simples, mas ainda assim testar a capacidade do cartão de permitir que o cliente faça uma compra e receba uma resposta afirmativa ou negativa ( aprovar compras abaixo de US$ 100, recusar compras acima de US$ 100 ). Com o tempo, você poderá adicionar uma lógica mais sofisticada usando modelos de aprendizado de máquina para considerar uma infinidade de variáveis, como limites de crédito e potencial de fraude — tudo em menos de um segundo.

Começar pequeno não significa necessariamente resultados pequenos. Gosto de definir o escopo de algo que tenha valor comercial real desde o início, mesmo que seja um lançamento simples, perguntando à equipe: "Qual é a coisa mais específica que podemos fazer que ainda assim alcance um resultado comercial valioso?". Na maioria das vezes, há um grande valor em resolver os primeiros problemas mais fáceis de implementar.

Um ponto importante a lembrar: mesmo começando pequeno, é preciso trabalhar de trás para frente, partindo de um objetivo bem definido. Em particular, é necessário criar a arquitetura considerando todas as funcionalidades finais desejadas, mesmo que provavelmente serão implementadas ao longo do tempo.

O feedback impulsiona a iteração.

Solicitar feedback iterativo oferece a oportunidade de dialogar com os clientes à medida que o produto evolui. Testes e feedbacks contínuos dos usuários são vitais. Eles ajudam a esclarecer problemas, que podem ser diferentes dos que você havia previsto. Também ajudam a definir as prioridades para as próximas etapas e a evitar o desperdício de tempo refinando caminhos que são menos importantes para os usuários finais.

Os clientes geralmente ficam muito satisfeitos em participar. Trabalhamos em uma plataforma para criar modelos de IA para alguns dos cientistas de dados seniores da Capital One. Eles ficaram entusiasmados em participar e analisaram minuciosamente nossas iterações iniciais. Um cientista chegou a nos entregar uma dissertação de 20 páginas sobre tudo o que poderíamos melhorar. Pode parecer doloroso, mas foi incrivelmente útil. Melhoramos praticamente tudo o que nossos cientistas de dados criticaram e, no final, obtivemos um produto mais robusto e clientes satisfeitos — uma situação em que todos saem ganhando!

O sucesso de um produto raramente advém apenas de funcionalidades inteligentes. Ele resulta da disciplina de definir o problema certo, validá-lo com dados e alinhar as partes interessadas em torno de uma estratégia para resolvê-lo. Os líderes que cultivam essa obsessão pelos problemas dos clientes preparam suas organizações não apenas para lançamentos, mas para um impacto duradouro.

Na próxima vez que você começar a definir o escopo de um produto, faça uma pausa antes de esboçar as funcionalidades. Em vez disso, pergunte-se: Que problema estamos resolvendo e por que isso é importante?

Saiba mais sobre como os gerentes de produto podem impulsionar inovações significativas, concentrando-se nas necessidades dos clientes.

Marcie Apelt é vice-presidente sênior de Gestão de Produtos em Tecnologia de Cartões na Capital One .