Como o Design Thinking Desbloqueia a Criatividade

ALISON BEARD: Bem-vindo(a) ao HBR On Leadership , estudos de caso e conversas com os maiores especialistas em negócios e gestão do mundo, cuidadosamente selecionados para ajudar você a extrair o melhor das pessoas ao seu redor. Eu sou Alison Beard, editora-executiva da HBR.

Para os líderes empresariais, o conflito entre eficiência e inovação é constante. Como as empresas podem atender às necessidades de seus clientes e, ao mesmo tempo, desenvolver produtos e serviços novos e aprimorados?

No artigo “ Por que o Design Thinking funciona ”, publicado na edição de setembro/outubro de 2018 da Harvard Business Review, a autora Jeanne Liedtka escreve: “o Design Thinking cria um fluxo natural da pesquisa à implementação”. O Design Thinking imerge a empresa na experiência de seus clientes, desafia vieses internos e permite o teste e a revisão de novas ideias, para que você saiba que sua empresa não está apenas fazendo mudanças, mas implementando inovações eficazes. Neste episódio, apresentamos a versão narrada do artigo de Liedtka.

POR QUE O DESIGN THINKING FUNCIONA: Ocasionalmente, uma nova forma de organizar o trabalho leva a melhorias extraordinárias. A gestão da qualidade total fez isso na indústria manufatureira na década de 1980, combinando um conjunto de ferramentas — cartões kanban, círculos de qualidade e assim por diante — com a percepção de que as pessoas no chão de fábrica poderiam realizar trabalhos de nível muito superior ao que normalmente lhes era solicitado. Essa combinação de ferramentas e percepção, aplicada a um processo de trabalho, pode ser considerada uma tecnologia social.

Em um estudo recente de sete anos, no qual analisei em profundidade 50 projetos de diversos setores, incluindo negócios, saúde e serviços sociais, constatei que outra tecnologia social, o Design Thinking, tem o potencial de fazer pela inovação exatamente o que a Gestão da Qualidade Total (TQM) fez pela manufatura: liberar toda a energia criativa das pessoas, conquistar seu comprometimento e aprimorar radicalmente os processos. A essa altura, a maioria dos executivos já ouviu falar das ferramentas do Design Thinking — pesquisa etnográfica, ênfase na reformulação de problemas e experimentação, uso de equipes diversas, entre outras — se não as experimentou. Mas o que as pessoas talvez não compreendam é a maneira mais sutil como o Design Thinking contorna os vieses humanos (por exemplo, o apego ao status quo) ou apegos a normas comportamentais específicas ("É assim que fazemos as coisas aqui") que, repetidamente, bloqueiam o exercício da imaginação.

Neste artigo, explorarei diversas tendências humanas que atrapalham a inovação e descreverei como as ferramentas do Design Thinking e as etapas claras do processo ajudam as equipes a se libertarem delas. Vamos começar analisando o que as organizações precisam da inovação — e por que seus esforços para alcançá-la muitas vezes não são suficientes.

Para ser bem-sucedido, um processo de inovação deve proporcionar três coisas: soluções superiores, riscos e custos de mudança reduzidos e o engajamento dos funcionários. Ao longo dos anos, empresários desenvolveram táticas úteis para alcançar esses resultados. Mas, ao tentar aplicá-las, as organizações frequentemente se deparam com novos obstáculos e escolhas difíceis.

Soluções superiores. Definir problemas de maneira óbvia e convencional, como era de se esperar, muitas vezes leva a soluções óbvias e convencionais. Fazer uma pergunta mais interessante pode ajudar as equipes a descobrir ideias mais originais. O risco é que algumas equipes fiquem indefinidamente presas à exploração de um problema, enquanto gerentes orientados para a ação podem estar impacientes demais para dedicar tempo a descobrir qual pergunta deveriam estar fazendo.

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É também amplamente aceito que as soluções são muito melhores quando incorporam critérios definidos pelo usuário. A pesquisa de mercado pode ajudar as empresas a entender esses critérios, mas o obstáculo é que é difícil para os clientes saberem que desejam algo que ainda não existe.

Por fim, sabe-se que incluir diversas vozes no processo também melhora as soluções. No entanto, isso pode ser difícil de gerir se as conversas entre pessoas com opiniões opostas degenerarem em debates divisivos.

Menores riscos e custos. A incerteza é inevitável na inovação. É por isso que os inovadores costumam construir um portfólio de opções. A contrapartida é que muitas ideias diluem o foco e os recursos. Para gerenciar essa tensão, os inovadores devem estar dispostos a abandonar ideias ruins — a "chamar o bebê de feio", como descreveu um gerente em um dos meus estudos. Infelizmente, as pessoas geralmente acham mais fácil matar as ideias criativas (e possivelmente mais arriscadas) do que as incrementais. Engajamento dos funcionários. Uma inovação não terá sucesso a menos que os funcionários da empresa a apoiem. O caminho mais seguro para conquistar o apoio deles é envolvê-los no processo de geração de ideias. O perigo é que o envolvimento de muitas pessoas com perspectivas diferentes crie caos e incoerência.

Subjacente às compensações associadas à obtenção desses resultados, existe uma tensão mais fundamental. Em um ambiente estável, a eficiência é alcançada eliminando a variação da organização. Mas em um mundo instável, a variação torna-se aliada da organização, pois abre novos caminhos para o sucesso. Contudo, quem pode culpar os líderes que precisam cumprir metas trimestrais por priorizarem a eficiência, a racionalidade e o controle centralizado?

Para gerenciar todas as compensações, as organizações precisam de uma tecnologia social que aborde esses obstáculos comportamentais, bem como os vieses contraproducentes dos seres humanos. E, como explicarei a seguir, o pensamento de design se encaixa perfeitamente nesse perfil.

Designers experientes frequentemente reclamam que o pensamento de design é muito estruturado e linear. E para eles, isso certamente é verdade. Mas os gerentes de equipes de inovação geralmente não são designers e também não estão acostumados a realizar pesquisas presenciais com clientes, a se aprofundar em suas perspectivas, a cocriar com as partes interessadas e a projetar e executar experimentos. Estrutura e linearidade ajudam os gerentes a se adaptarem a esses novos comportamentos.

Como explicou Kaaren Hanson, ex-chefe de inovação em design da Intuit e atual diretora de produtos de design do Facebook: “Sempre que você tenta mudar o comportamento das pessoas, precisa começar com muita estrutura, para que elas não precisem pensar. Muito do que fazemos é hábito, e é difícil mudar esses hábitos, mas ter diretrizes bem claras pode nos ajudar.”

Processos organizados mantêm as pessoas focadas e reduzem a tendência de gastar muito tempo explorando um problema ou de pular etapas impacientemente. Eles também inspiram confiança. A maioria dos seres humanos é movida pelo medo de errar, concentrando-se mais em prevenir erros do que em aproveitar oportunidades. Opta pela inação em vez da ação quando uma escolha apresenta risco de fracasso. Mas não há inovação sem ação — portanto, a segurança psicológica é essencial. Os recursos físicos e as ferramentas altamente formatadas do design thinking proporcionam essa sensação de segurança, ajudando os aspirantes a inovadores a avançarem com mais segurança na descoberta das necessidades do cliente, na geração de ideias e no teste dessas ideias.

Na maioria das organizações, a aplicação do pensamento de design envolve sete atividades. Cada uma gera um resultado claro que a atividade seguinte converte em outro resultado, até que a organização chegue a uma inovação implementável. Mas, em um nível mais profundo, algo mais está acontecendo — algo que os executivos geralmente desconhecem. Embora ostensivamente voltada para a compreensão e a moldagem das experiências dos clientes, cada atividade de pensamento de design também remodela profundamente as experiências dos próprios inovadores .

Muitos dos métodos mais conhecidos do processo de descoberta do design thinking estão relacionados à identificação da "tarefa a ser realizada". Adaptados dos campos da etnografia e da sociologia, esses métodos se concentram em examinar o que constitui uma jornada significativa para o cliente, em vez da coleta e análise de dados. Essa exploração envolve três conjuntos de atividades:

Imersão. Tradicionalmente, a pesquisa de mercado tem sido um exercício impessoal. Um especialista, que pode muito bem ter teorias preexistentes sobre as preferências do cliente, analisa o feedback de grupos focais, pesquisas e, se disponíveis, dados sobre o comportamento atual, e tira conclusões sobre as necessidades. Quanto melhores os dados, melhores as conclusões. O problema é que isso ancora as pessoas nas necessidades já articuladas que os dados refletem. Elas veem os dados através das lentes de seus próprios vieses. E não reconhecem as necessidades que as pessoas não expressaram.

O que torna o pensamento de design uma tecnologia social é sua capacidade de neutralizar os vieses dos inovadores e mudar a forma como eles se envolvem no processo de inovação.

O pensamento de design adota uma abordagem diferente: identificar necessidades ocultas fazendo com que o inovador vivencie a experiência do cliente. Considere o que aconteceu na Kingwood Trust, uma instituição de caridade do Reino Unido que ajuda adultos com autismo e síndrome de Asperger. Uma integrante da equipe de design, Katie Gaudion, conheceu Pete, um adulto não verbal com autismo. Na primeira vez que o observou em sua casa, ela o viu envolvido em atos aparentemente destrutivos — como puxar o couro do sofá e esfregar a parede para marcar as marcas. Ela começou documentando o comportamento de Pete e definiu o problema como a forma de prevenir tais atos destrutivos.

Mas, em sua segunda visita à casa de Pete, ela se perguntou: e se as ações de Pete fossem motivadas por algo além de um impulso destrutivo? Deixando de lado sua perspectiva pessoal, ela imitou o comportamento dele e descobriu o quão satisfatórias suas atividades realmente eram. "Em vez de um sofá arruinado, agora eu via o sofá de Pete como um objeto envolto em tecido, divertido de puxar", explicou ela. "Ao pressionar meu ouvido contra a parede e sentir as vibrações da música vinda de cima, senti um leve formigamento na orelha enquanto acariciava a textura lisa e bonita da parede... Então, em vez de uma parede danificada, eu a percebia como uma experiência audiotátil agradável e relaxante."

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A imersão de Katie no mundo de Pete não só proporcionou uma compreensão mais profunda dos seus desafios, como também questionou um preconceito não analisado sobre os residentes, que eram vistos como pessoas com deficiência que precisavam ser protegidas. Essa experiência a levou a se fazer uma nova pergunta: em vez de projetar apenas para as deficiências e a segurança dos residentes, como a equipe de inovação poderia projetar para seus pontos fortes e prazeres? Isso levou à criação de espaços de convivência, jardins e novas atividades com o objetivo de permitir que pessoas com autismo vivessem vidas mais plenas e prazerosas.

Interpretação. A imersão nas experiências do usuário fornece matéria-prima para insights mais profundos. Mas encontrar padrões e dar sentido à massa de dados qualitativos coletados é um desafio assustador. Inúmeras vezes, vi o entusiasmo inicial com os resultados das ferramentas etnográficas se dissipar à medida que pessoas sem formação em design se sentem sobrecarregadas pelo volume de informações e pela complexidade da busca por insights mais profundos. É aqui que a estrutura do pensamento de design realmente se destaca.

Uma das maneiras mais eficazes de dar sentido ao conhecimento gerado pela imersão é um exercício de design thinking chamado "Caminhada na Galeria". Nele, a equipe principal de inovação seleciona os dados mais importantes coletados durante o processo de descoberta e os anota em grandes pôsteres. Frequentemente, esses pôsteres exibem indivíduos que foram entrevistados, com suas fotos e citações que capturam suas perspectivas. Os pôsteres são pendurados em uma sala, e as principais partes interessadas são convidadas a percorrer essa galeria e anotar em notas adesivas os dados que consideram essenciais para novos projetos. As partes interessadas então formam pequenas equipes e, em um processo cuidadosamente orquestrado, suas observações nas notas adesivas são compartilhadas, combinadas e classificadas por tema em grupos que o grupo explora em busca de insights. Esse processo supera o risco de os inovadores serem indevidamente influenciados por seus próprios vieses e verem apenas o que querem ver, porque torna as pessoas entrevistadas vívidas e reais para aqueles que percorrem a galeria. Isso cria um banco de dados comum e facilita a interação entre os colaboradores, permitindo que cheguem a conclusões compartilhadas e questionem as percepções individuais uns dos outros — outra medida crucial para evitar interpretações tendenciosas.

Alinhamento. A etapa final do processo de descoberta consiste em uma série de workshops e seminários que, de alguma forma, questionam: se tudo fosse possível, qual seria a função principal desse design? O foco nas possibilidades, em vez das restrições impostas pelo status quo, ajuda equipes diversas a terem discussões mais colaborativas e criativas sobre os critérios de design, ou seja, o conjunto de características essenciais que uma inovação ideal deveria ter. Cultivar um espírito de investigação aprofunda a insatisfação com o status quo e facilita o consenso entre as equipes ao longo do processo de inovação. E, mais adiante, quando o portfólio de ideias for refinado, o acordo sobre os critérios de design dará às ideias inovadoras uma chance de competir com as soluções incrementais mais seguras.

Considere o que aconteceu no Monash Health, um sistema integrado de saúde e hospital em Melbourne, Austrália. Os profissionais de saúde mental de lá estavam preocupados há tempos com a frequência de recaídas dos pacientes — geralmente na forma de overdoses e tentativas de suicídio — mas não conseguiam chegar a um consenso sobre como lidar com esse problema. Em um esforço para chegar à raiz da questão, os profissionais acompanharam as experiências de pacientes específicos ao longo do processo de tratamento. Um paciente, Tom, emergiu como emblemático em seu estudo. Sua experiência incluiu três consultas presenciais com diferentes profissionais, 70 pontos de contato, 13 gestores de caso diferentes e 18 transferências de responsabilidade durante o intervalo entre sua consulta inicial e sua recaída.

Os membros da equipe realizaram uma série de workshops nos quais perguntaram aos profissionais clínicos: o atendimento atual de Tom exemplificava o motivo pelo qual eles haviam escolhido a área da saúde? Ao discutirem suas motivações para se tornarem médicos e enfermeiros, perceberam que a melhoria do resultado para Tom poderia depender tanto do senso de dever para com ele quanto de sua atividade clínica. Todos concordaram com essa conclusão, o que fez com que o desenvolvimento de um novo processo de tratamento — centrado nas necessidades do paciente em vez de práticas consideradas ideais — transcorresse de forma tranquila e bem-sucedida. Após a implementação, as taxas de recaída dos pacientes caíram 60%.

Após compreenderem as necessidades dos clientes, os inovadores passam a identificar e selecionar soluções específicas que estejam de acordo com os critérios que definiram.

Emergência. O primeiro passo é estabelecer um diálogo sobre possíveis soluções, planejando cuidadosamente quem participará, qual desafio será proposto e como a conversa será estruturada. Após utilizarem os critérios de design para realizar um brainstorming individual, os participantes se reúnem para compartilhar ideias e desenvolvê-las criativamente — em vez de simplesmente negociar concessões quando surgirem divergências.

Quando o Children's Health System of Texas, o sexto maior centro médico pediátrico dos Estados Unidos, identificou a necessidade de uma nova estratégia, a organização, liderada pelo vice-presidente de saúde populacional, Peter Roberts, aplicou o pensamento de design para reimaginar seu modelo de negócios. Durante o processo de descoberta, os médicos deixaram de lado a ideia preconcebida de que o mais importante era a intervenção médica. Eles compreenderam que a intervenção por si só não funcionaria se a população local de Dallas não tivesse tempo ou capacidade para buscar conhecimento médico e não contasse com redes de apoio sólidas — algo que poucas famílias na região possuíam. Os médicos também perceberam que o centro médico não conseguiria resolver os problemas sozinho; a comunidade precisaria ser fundamental para qualquer solução. Assim, o Children's Health convidou seus parceiros comunitários para cocriar um novo ecossistema de bem-estar cujos limites (e recursos) se estenderiam muito além do centro médico. Decidindo começar pequeno e abordar uma única condição, a equipe se reuniu para criar um novo modelo para o controle da asma.

A sessão reuniu administradores hospitalares, médicos, enfermeiros, assistentes sociais, pais de pacientes e funcionários dos distritos escolares de Dallas, da autoridade habitacional, da YMCA e de organizações religiosas. Primeiramente, a equipe principal de inovação compartilhou o aprendizado obtido durante o processo de descoberta. Em seguida, cada participante refletiu individualmente sobre as capacidades que sua instituição poderia contribuir para solucionar os problemas das crianças, anotando ideias em post-its. Depois, cada participante foi convidado a se juntar a um pequeno grupo em uma das cinco mesas, onde compartilharam ideias individuais, agruparam-nas em temas comuns e imaginaram como seria uma experiência ideal para os jovens pacientes e suas famílias.

É comum que surjam defensores da mudança como esses, o que aumenta muito as chances de uma implementação bem-sucedida. (Com muita frequência, boas ideias morrem na raiz por falta de pessoas com um compromisso pessoal em concretizá-las.) No Children's Health, os parceiros convidados para o projeto mobilizaram a comunidade para agir e forjaram e mantiveram os relacionamentos necessários em suas instituições para concretizar a nova visão. Representantes da autoridade habitacional impulsionaram mudanças nos códigos de construção, incumbindo os inspetores de incorporar questões de saúde infantil (como a presença de mofo) em suas avaliações. Pediatras locais adotaram um conjunto de protocolos padrão para asma, e pais de crianças com asma assumiram um papel significativo como conselheiros, oferecendo educação intensiva a outras famílias por meio de visitas domiciliares.

Articulação. Normalmente, as atividades de emergência geram uma série de ideias concorrentes, mais ou menos atraentes e mais ou menos viáveis. Na etapa seguinte, a articulação, os inovadores vêm à tona e questionam suas suposições implícitas. Os gestores costumam ser ruins nisso, devido a muitos vieses comportamentais, como otimismo excessivo, viés de confirmação e fixação nas primeiras soluções. Quando as suposições não são questionadas, as discussões sobre o que funcionará ou não entrarão em impasse, com cada pessoa defendendo sua própria compreensão de como o mundo funciona.

Em contraste, o pensamento de design estrutura a discussão como uma investigação sobre o que teria que ser verdade sobre o mundo para que uma ideia fosse viável. (Veja “ Gestão é muito mais do que uma ciência ”, de Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith, HBR, setembro-outubro de 2017.) Um exemplo disso vem do programa Ignite Accelerator do Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA. No hospital da reserva indígena Whiteriver, no Arizona, uma equipe liderada por Marliza Rivera, uma jovem oficial de controle de qualidade, buscou reduzir o tempo de espera no pronto-socorro do hospital, que às vezes chegava a seis horas.

A ideia inicial da equipe, inspirada no Hospital Johns Hopkins em Baltimore, era instalar um quiosque eletrônico para o check-in. No entanto, à medida que os membros da equipe começaram a aplicar o pensamento de design, foram questionados sobre suas suposições a respeito do funcionamento da ideia. Foi somente então que perceberam que seus pacientes, muitos dos quais idosos falantes de Apache, provavelmente não se sentiriam à vontade com a tecnologia. As abordagens que funcionavam na área urbana de Baltimore não funcionariam em Whiteriver, então essa ideia pôde ser descartada com segurança.

Ao final do processo de geração de ideias, os inovadores terão um portfólio de ideias bem elaboradas, embora possivelmente bastante diferentes entre si. As premissas subjacentes a elas terão sido cuidadosamente avaliadas, e as condições necessárias para o seu sucesso serão alcançáveis. As ideias também contarão com o apoio de equipes comprometidas, que estarão preparadas para assumir a responsabilidade de levá-las ao mercado.

As empresas costumam encarar a prototipagem como um processo de aprimoramento de um produto ou serviço que já está amplamente desenvolvido. Mas, no pensamento de design, a prototipagem é realizada em produtos que estão longe de serem finalizados. Trata-se das experiências iterativas dos usuários com um trabalho em andamento. Isso significa que mudanças bastante radicais — incluindo reformulações completas — podem ocorrer ao longo do processo.

Pré-experiência. Pesquisas em neurociência indicam que ajudar as pessoas a "pré-experimentarem" algo novo — ou, em outras palavras, imaginá- lo de forma extremamente vívida — resulta em avaliações mais precisas do valor da novidade. É por isso que o pensamento de design preconiza a criação de artefatos básicos e de baixo custo que capturem as características essenciais da experiência do usuário proposta. Esses artefatos não são protótipos literais — e geralmente são muito mais rudimentares do que os "produtos mínimos viáveis" que as startups enxutas testam com os clientes. Mas o que esses artefatos perdem em fidelidade, ganham em flexibilidade, pois podem ser facilmente alterados em resposta ao que é aprendido ao expô-los aos usuários. E sua incompletude convida à interação.

Esses artefatos podem assumir muitas formas. O layout de um novo prédio de consultórios médicos da Kaiser Permanente, por exemplo, foi testado pendurando lençóis no teto para marcar as futuras paredes. Enfermeiros e médicos foram convidados a interagir com funcionários que representavam pacientes e a sugerir como os espaços poderiam ser ajustados para facilitar o tratamento. Na Monash Health, um programa chamado Monash Watch — que visa usar a telemedicina para manter populações vulneráveis ​​saudáveis ​​em casa e reduzir suas taxas de hospitalização — utilizou storyboards detalhados para ajudar administradores hospitalares e formuladores de políticas governamentais a visualizar essa nova abordagem na prática, sem a necessidade de construir um protótipo digital.

Aprendizagem na prática. Experimentos no mundo real são essenciais para avaliar novas ideias e identificar as mudanças necessárias para torná-las viáveis. Mas esses testes oferecem outro tipo de valor, menos óbvio: ajudam a reduzir o medo da mudança, algo bastante comum entre funcionários e clientes.

Considere uma ideia proposta por Don Campbell, professor de medicina, e Keith Stockman, gerente de pesquisa operacional da Monash Health. Como parte do projeto Monash Watch, eles sugeriram a contratação de leigos para atuarem como guias de "teleatendimento", funcionando como "vizinhos profissionais", mantendo contato telefônico frequente com pacientes de alto risco de múltiplas internações hospitalares. Campbell e Stockman levantaram a hipótese de que leigos com salários mais baixos, cuidadosamente selecionados, treinados em alfabetização em saúde e empatia, e apoiados por um sistema de suporte à decisão e por profissionais que pudessem ser consultados quando necessário, poderiam ajudar a manter os pacientes de risco saudáveis ​​em casa.

A proposta foi recebida com ceticismo. Muitos dos colegas tinham forte resistência a permitir que qualquer pessoa, além de um profissional de saúde, prestasse esse serviço a pacientes com problemas complexos, mas utilizar profissionais de saúde nessa função seria inviável financeiramente. Em vez de debater esse ponto, porém, os membros da equipe de inovação reconheceram as preocupações e envolveram os colegas na concepção conjunta de um experimento para testar essa hipótese. Trezentos pacientes depois, os resultados estavam aí: o feedback extremamente positivo dos pacientes e a redução comprovada na ocupação de leitos e nas visitas ao pronto-socorro, corroborada por consultores independentes, dissiparam os temores dos céticos.

Como vimos, a estrutura do Design Thinking cria um fluxo natural da pesquisa à implementação. A imersão na experiência do cliente gera dados, que são transformados em insights, os quais ajudam as equipes a concordar com os critérios de design que utilizam para gerar soluções. As suposições sobre o que é essencial para o sucesso dessas soluções são examinadas e, em seguida, testadas com protótipos iniciais que ajudam as equipes a desenvolver ainda mais as inovações e a prepará-las para experimentos no mundo real.

Ao longo do processo, o pensamento de design neutraliza os vieses humanos que impedem a criatividade, ao mesmo tempo que aborda os desafios normalmente enfrentados para alcançar soluções superiores, custos e riscos reduzidos e o engajamento dos funcionários. Reconhecendo as organizações como conjuntos de seres humanos motivados por diferentes perspectivas e emoções, o pensamento de design enfatiza o engajamento, o diálogo e o aprendizado. Ao envolver clientes e outras partes interessadas na definição do problema e no desenvolvimento de soluções, o pensamento de design conquista um amplo comprometimento com a mudança. E, ao fornecer uma estrutura para o processo de inovação, o pensamento de design ajuda os inovadores a colaborarem e a concordarem sobre o que é essencial para o resultado em cada fase. Ele faz isso não apenas superando as intrigas no ambiente de trabalho, mas também moldando as experiências dos inovadores, bem como de suas principais partes interessadas e implementadores, em cada etapa. Essa é a tecnologia social em ação.

Você estava ouvindo “Por que o Design Thinking funciona”, de Jeanne Liedtka.

Jeanne Liedtka é professora de administração de empresas na Darden School of Business da Universidade da Virgínia.

ALISON BEARD: O HBR On Leadership estará de volta na próxima quarta-feira com mais uma conversa selecionada a dedo da Harvard Business Review.

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A equipe de liderança inclui Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith e Anne Bartholomew.

Música por Coma Media.

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