Zarządzanie zyskami w hotelarstwie: Nowa definicja wydajności na przyszłość

Przez lata zarządzanie przychodami było sercem hoteli: optymalizacja cen pokoi, prognozowanie popytu i sprawne zapełnianie miejsc noclegowych. Jednak sytuacja się zmieniła. Poleganie wyłącznie na RevPAR jest jak stwierdzenie, że obejrzałeś film po obejrzeniu zwiastuna: możesz wiedzieć, o co chodzi, ale nie rozumiesz całej fabuły. Aby prosperować w świecie rosnących kosztów i wysokich oczekiwań właścicieli, hotele muszą wdrożyć kompleksowe zarządzanie zyskiem. Rentowność to wskaźnik, który naprawdę się liczy.

W tym artykule dowiesz się, w jaki sposób przejście od zarządzania przychodami do zarządzania zyskami pomaga hotelom integrować dane, skoordynować pracę zespołów i zbudować długoterminową odporność finansową.

Zarządzanie przychodami narodziło się w erze zarządzania przychodami linii lotniczych, gdzie produkt był prosty: jedno miejsce, jedna podróż. Hotele zapożyczyły ten model, stosując go do pokoi, i to zadziałało. Ale hotele to nie linie lotnicze.

Hotel to złożony ekosystem: pokoje, punkty gastronomiczne, sale konferencyjne i eventowe, strefa wellness, parking, sklepy i wiele więcej. Tradycyjne zarządzanie przychodami, koncentrujące się na przychodach z pokoi, pozwala na wychwycenie jedynie ułamka wartości, jaką wnosi ze sobą gość.

Weź pod uwagę te martwe punkty:

• Utrata zysku: Dwóch gości może płacić tę samą stawkę, ale jeden wydaje setki euro więcej na zabiegi spa, posiłki i sprzedaż dodatkowych usług. Zarządzanie przychodami rzadko uwzględnia tę różnicę.
• Dynamika kosztów: Sprzedaż pokoju za 120 euro z kosztem nabycia 30 euro to nie to samo, co sprzedaż pokoju za 110 euro z kosztem 5 euro. Mimo to wiele hoteli nadal podejmuje decyzje, nie biorąc pod uwagę kosztów nabycia i dystrybucji.
• Silosy międzydziałowe : menedżerowie ds. przychodów optymalizują obłożenie, menedżerowie ds. gastronomii walczą o miejsca, a zespoły sprzedaży promują działalność grupy. Każdy z nich ciężko pracuje, ale nie zawsze w harmonii, a czasem wręcz w konflikcie.

Efekt? Wzrost przychodów, ale niekoniecznie wzrost zysków.

Inwestorzy, właściciele i zarządzający aktywami coraz mniej interesują się rankingami RevPAR, a coraz bardziej wynikami finansowymi. W czasach niepewności gospodarczej i wysokiej inflacji, miarą wyników staje się odporność na wahania zysków.

Zyskowność jest również bardziej wiarygodnym kompasem dla strategii:

• Oczekiwania właścicieli uległy zmianie: w obliczu presji na marże, właściciele oczekują więcej za każdą złotówkę. Hotele, które raportują wyłącznie przychody, nie biorąc pod uwagę rentowności, ryzykują utratę wiarygodności.
• Zróżnicowane podróże gości: Dzisiejszy gość to nie tylko nabywca pokoju, ale holistyczny konsument. Jego wybory wpływają na wiele źródeł dochodu. Analiza rentowności ujawnia, gdzie leży prawdziwa wartość.
• Porównywanie cen w kontekście konkurencji dojrzało: porównywanie cen to już przeszłość. Prawdziwa różnica polega na zaspokojeniu rentownego popytu i ujednoliceniu strategii we wszystkich działach.

Mówiąc wprost, zarządzanie zyskiem to nie tylko monitorowanie kosztów. Chodzi o przeformułowanie strategii biznesowej hotelu w oparciu o to, co tworzy trwałą wartość.

Przejście od zarządzania przychodami do zarządzania zyskami nie oznacza zastąpienia jednego działu innym. Chodzi o dostosowanie całej strategii sprzedaży do rentowności. Oto, na czym to polega:

Hotel nastawiony na zysk nie może sobie pozwolić na silosy danych. Pokoje, catering, wydarzenia i spotkania, dystrybucja i finanse muszą być ze sobą powiązane. Kiedy decydenci mają kompleksowy obraz (przychody, koszty i marże), kompromisy stają się oczywiste. Na przykład:

1. Czy warto zaakceptować rezerwację grupową z niską ceną pokoju, ale wysokimi opłatami bankietowymi?
2. Czy warto inwestować w działalność OTA, jeśli koszty pozyskania klienta pochłaniają marżę?

Platformy analityki i wizualizacji hotelowej, takie jak Juyo Analytics, dostarczają zintegrowanych danych, które mogą pomóc w przejściu od pytań opartych na intuicji do decyzji opartych na dowodach.

Tradycyjne wskaźniki KPI, takie jak RevPAR czy obłożenie, zapewniają natychmiastowy wgląd, ale nie wystarczają do zwiększenia rentowności. Zarządzanie całkowitym zyskiem wprowadza nowe czynniki decyzyjne:

1. Przychody netto
2. Net RevPAR (przychód netto na dostępny pokój)
3. TRevPAR (całkowity przychód na dostępny pokój)
4. Marże wkładu według segmentu i kanału
5. Mnożnik całkowitego przychodu

Wskaźniki te łączą całkowity przychód z kosztami i pokazują rzeczywistą rentowność decyzji biznesowych.

Zarządzanie przychodami, sprzedaż, marketing i hotelarstwo nie mogą działać w izolacji. Zarządzanie całkowitym zyskiem dostosowuje strategie do wspólnego celu. Zamiast maksymalizować wyniki działów, zespoły optymalizują je pod kątem łącznego wyniku finansowego.

Dzięki takiemu dopasowaniu pulpity nawigacyjne stają się źródłem skupienia i pewności w podejmowaniu decyzji: jedną wersją prawdy dla każdego zespołu.

Zarządzanie przychodami zawsze było reaktywne: przewidywanie, korygowanie, powtarzanie. Zarządzanie zyskami jest bardziej strategiczne. Decyduje nie tylko o tym, gdzie alokować zasoby, ale także o tym, jak rentownie kształtować popyt.

1. Analityka predykcyjna pozwala wykryć działania o niskiej marży jeszcze przed ich rozliczeniem.
2. Informacje normatywne mogą pomóc w podjęciu decyzji, czy priorytetowo potraktować kontrakty korporacyjne, wydarzenia czy kanały rozrywki.
3. Planowanie scenariuszy pomaga znaleźć lepsze kompromisy między krótkoterminowymi zyskami i długoterminową rentownością.

Przejście na kompleksowe zarządzanie zyskiem ma zarówno wymiar kulturowy, jak i techniczny . Wymaga od hoteli ponownego przemyślenia definicji sukcesu i sposobu współpracy zespołów.

• Sukces nie jest już definiowany wyłącznie poprzez wzrost przychodów z usług noclegowych; chodzi o zgranie zespołów wokół ogólnego wpływu na wynik finansowy.
• Wczorajsze raporty wyjaśniają, co się wydarzyło; zarządzanie zyskami wskazuje, co powinno się wydarzyć dalej.

Ta ewolucja kulturowa wzmacnia również zespoły. Liderzy finansów, operacji i sprzedaży zyskują pewność w swoich działaniach, ponieważ wszyscy mają jedno źródło prawdy i wspólny cel: całkowity zysk.

Hotele, które wdrażają zarządzanie przychodami, zyskują decydującą przewagę:

• Podejmują szybsze i pewniejsze decyzje, ponieważ dane są spójne dla wszystkich funkcji.
• Otwierają nowe możliwości dzięki zrozumieniu ogólnej wartości każdego gościa, a nie tylko wydatków na pokój.
• A co najważniejsze, zabezpieczają przyszłość swojego biznesu.

W otoczeniu, w którym koszty ulegają wahaniom, zachowania konsumentów ewoluują, a konkurencja rośnie, zysk jest jedyną stałą, która ma znaczenie.

Wykorzystanie danych do pozyskiwania informacji i podejmowania decyzji w hotelu może pomóc w osiągnięciu sukcesu komercyjnego, zwiększeniu zadowolenia gości i obniżeniu kosztów. Ta lista kontrolna stanowi punkt wyjścia dla hotelarzy, którzy dopiero zaczynają przygodę z analizą danych w branży hotelarskiej.

Kliknij tutaj, aby pobrać listę kontrolną „ Zacznij wykorzystywać dane w procesie podejmowania decyzji w swoim hotelu ”.

Zarządzanie przychodami sprofesjonalizowało strategię hotelarską, ale skupianie się wyłącznie na przychodach jest jak patrzenie na pojedynczą gwiazdę przez teleskop: dostrzegasz szczegół, ale nie dostrzegasz całej konstelacji. Następną erą jest kompleksowe zarządzanie zyskami, w którym hotele prześcigają konkurencję i budują odporną i zrównoważoną przyszłość.