Jak Design Thinking uwalnia kreatywność

ALISON BEARD: Witamy w HBR On Leadership – studiach przypadku i rozmowach z najlepszymi światowymi ekspertami w dziedzinie biznesu i zarządzania, starannie wybranymi, aby pomóc Ci odkryć to, co najlepsze w otaczających Cię ludziach. Jestem redaktor naczelną HBR, Alison Beard.

Dla liderów biznesu walka między wydajnością a innowacyjnością jest nieustająca. W jaki sposób firmy mogą zaspokajać potrzeby klientów, jednocześnie rozwijając nowe i ulepszone produkty i usługi?

W artykule „ Dlaczego Design Thinking działa ” z wrześniowo-październikowego numeru Harvard Business Review 2018, autorka Jeanne Liedtka pisze: „Design Thinking tworzy naturalny przepływ od badań do wdrożenia”. Design Thinking pozwala firmie zanurzyć się w doświadczeniach klientów, kwestionuje wewnętrzne uprzedzenia i umożliwia testowanie i weryfikację nowych pomysłów, dzięki czemu masz pewność, że Twoja firma nie tylko wprowadza zmiany, ale także wdraża skuteczne innowacje. W tym odcinku prezentujemy wersję narracyjną artykułu Liedtki.

DLACZEGO MYŚLENIE PROJEKTOWE DZIAŁA: Czasami nowy sposób organizacji pracy prowadzi do niezwykłych usprawnień. Kompleksowe zarządzanie jakością (TOM) dokonało tego w produkcji w latach 80. XX wieku, łącząc zestaw narzędzi – karty kanban, koła jakości itd. – z przekonaniem, że pracownicy hali produkcyjnej mogą wykonywać znacznie bardziej złożone zadania, niż zazwyczaj im się powierzano. To połączenie narzędzi i spostrzeżeń, zastosowane w procesie pracy, można określić mianem technologii społecznej.

W niedawnym siedmioletnim badaniu, w którym dogłębnie przeanalizowałem 50 projektów z różnych sektorów, w tym biznesu, opieki zdrowotnej i usług społecznych, zauważyłem, że inna technologia społeczna, myślenie projektowe, ma potencjał, by zdziałać dla innowacji dokładnie to, co TQM w produkcji: uwolnić pełną energię twórczą ludzi, zyskać ich zaangażowanie i radykalnie usprawnić procesy. Do tej pory większość kadry kierowniczej przynajmniej słyszała o narzędziach myślenia projektowego – badaniach etnograficznych, nacisku na przeformułowywanie problemów i eksperymentowanie, wykorzystywaniu zróżnicowanych zespołów itd. – jeśli ich nie wypróbowała. Ale to, czego ludzie mogą nie rozumieć, to subtelniejszy sposób, w jaki myślenie projektowe omija ludzkie uprzedzenia (na przykład zakorzenienie w status quo) lub przywiązanie do określonych norm behawioralnych („Tak tu robimy”), które raz po raz blokują wyobraźnię.

W tym artykule przyjrzę się różnorodnym ludzkim skłonnościom, które utrudniają innowację, i opiszę, jak narzędzia myślenia projektowego i jasne kroki procesowe pomagają zespołom się od nich uwolnić. Zacznijmy od przyjrzenia się, czego organizacje potrzebują od innowacji – i dlaczego ich wysiłki na rzecz ich osiągnięcia często kończą się fiaskiem.

Aby proces innowacji odniósł sukces, musi on zapewnić trzy rzeczy: lepsze rozwiązania, niższe ryzyko i niższe koszty zmian oraz akceptację pracowników. Na przestrzeni lat przedsiębiorcy opracowali skuteczne taktyki osiągania tych rezultatów. Jednak próbując je wdrożyć, organizacje często napotykają nowe przeszkody i kompromisy.

Lepsze rozwiązania. Definiowanie problemów w oczywisty, konwencjonalny sposób, co nie dziwi, często prowadzi do oczywistych, konwencjonalnych rozwiązań. Zadanie ciekawszego pytania może pomóc zespołom odkryć bardziej oryginalne pomysły. Ryzyko polega na tym, że niektóre zespoły mogą w nieskończoność utykać w badaniu problemu, podczas gdy menedżerowie nastawieni na działanie mogą być zbyt niecierpliwi, aby poświęcić czas na ustalenie, jakie pytanie powinni zadać.

Twój profil lidera

Jaka jest Twoja supermoc przywódcza?

Rozwiąż ten quiz, aby odkryć swoją supermoc i odblokować swój Profil Lidera.

Zacznij tutaj!

Powszechnie przyjmuje się również, że rozwiązania są znacznie lepsze, gdy uwzględniają kryteria zorientowane na użytkownika. Badania rynku mogą pomóc firmom zrozumieć te kryteria, ale przeszkodą jest to, że klientom trudno jest zrozumieć, że chcą czegoś, co jeszcze nie istnieje.

Wreszcie, wiadomo, że włączanie różnorodnych głosów do procesu poprawia jakość rozwiązań. Może to być jednak trudne do opanowania, jeśli rozmowy między osobami o odmiennych poglądach przeradzają się w debaty wywołujące podziały.

Niższe ryzyko i koszty. Niepewność jest nieunikniona w innowacjach. Dlatego innowatorzy często budują portfel opcji. Kompromis polega na tym, że zbyt wiele pomysłów rozmywa koncentrację i zasoby. Aby poradzić sobie z tym napięciem, innowatorzy muszą być gotowi porzucić złe pomysły – „nazwać dziecko brzydkim”, jak to określił menedżer w jednym z moich badań. Niestety, ludziom często łatwiej jest zniszczyć kreatywne (i prawdopodobnie bardziej ryzykowne) pomysły niż te, które są jedynie przyrostowe. Akceptacja pracowników. Innowacja nie odniesie sukcesu, jeśli pracownicy firmy jej nie poprą. Najpewniejszym sposobem na zdobycie ich poparcia jest zaangażowanie ich w proces generowania pomysłów. Niebezpieczeństwo polega na tym, że zaangażowanie wielu osób o różnych perspektywach doprowadzi do chaosu i niespójności.

U podstaw kompromisów związanych z osiąganiem tych rezultatów leży bardziej fundamentalne napięcie. W stabilnym środowisku efektywność osiąga się poprzez eliminację zmienności z organizacji. Jednak w niestabilnym świecie zmienność staje się przyjacielem organizacji, ponieważ otwiera nowe ścieżki do sukcesu. Jednak kto może winić liderów, którzy muszą osiągać kwartalne cele, za podwojenie wysiłków na rzecz efektywności, racjonalności i scentralizowanej kontroli?

Aby poradzić sobie ze wszystkimi kompromisami, organizacje potrzebują technologii społecznościowej, która poradzi sobie z tymi przeszkodami behawioralnymi, a także z kontrproduktywnymi uprzedzeniami ludzi. Jak wyjaśnię dalej, design thinking spełnia te kryteria.

Doświadczeni projektanci często narzekają, że myślenie projektowe jest zbyt ustrukturyzowane i liniowe. I dla nich to z pewnością prawda. Jednak menedżerowie w zespołach innowacyjnych zazwyczaj nie są projektantami i nie są przyzwyczajeni do prowadzenia badań twarzą w twarz z klientami, głębokiego wnikania w ich perspektywy, współtworzenia z interesariuszami oraz projektowania i przeprowadzania eksperymentów. Struktura i liniowość pomagają menedżerom dostosować się do tych nowych zachowań.

Jak wyjaśniła Kaaren Hanson, była szefowa działu innowacji projektowych w Intuit, a obecnie dyrektor ds. produktów projektowych w Facebooku: „Zawsze, gdy próbujesz zmienić czyjeś zachowanie, musisz zacząć od wprowadzenia dużej struktury, aby nie musieli myśleć. Wiele z tego, co robimy, to nawyki, a ich zmiana jest trudna, ale jasne zasady mogą nam pomóc”.

Zorganizowane procesy utrzymują ludzi na właściwej drodze i ograniczają tendencję do zbyt długiego zgłębiania problemu lub niecierpliwego przeskakiwania do przodu. Budują również pewność siebie. Większość ludzi kieruje się strachem przed błędami, dlatego skupiają się bardziej na ich zapobieganiu niż na wykorzystywaniu szans. Wybierają bezczynność zamiast działania, gdy wybór grozi porażką. Ale nie ma innowacji bez działania – dlatego bezpieczeństwo psychologiczne jest niezbędne. Fizyczne rekwizyty i wysoce sformatowane narzędzia myślenia projektowego zapewniają to poczucie bezpieczeństwa, pomagając potencjalnym innowatorom pewniej przechodzić przez proces odkrywania potrzeb klientów, generowania i testowania pomysłów.

W większości organizacji zastosowanie myślenia projektowego obejmuje siedem działań. Każde z nich generuje wyraźny wynik, który w kolejnym działaniu przekształca się w kolejny, aż organizacja osiągnie możliwą do wdrożenia innowację. Jednak na głębszym poziomie dzieje się coś jeszcze – coś, czego kadra zarządzająca zazwyczaj nie jest świadoma. Choć pozornie ukierunkowane na zrozumienie i kształtowanie doświadczeń klientów, każde działanie z zakresu myślenia projektowego w istotny sposób zmienia również doświadczenia samych innowatorów .

Wiele z najbardziej znanych metod procesu odkrywania w myśleniu projektowym wiąże się z identyfikacją „zadania do wykonania”. Zaadaptowane z etnografii i socjologii, metody te koncentrują się na badaniu tego, co składa się na sensowną ścieżkę klienta, a nie na gromadzeniu i analizie danych. Ta eksploracja obejmuje trzy zestawy działań:

Zanurzenie. Tradycyjnie badania klientów były bezosobowym ćwiczeniem. Ekspert, który mógł mieć już pewne teorie na temat preferencji klientów, analizuje opinie z grup fokusowych, ankiet oraz, jeśli są dostępne, dane dotyczące bieżących zachowań i wyciąga wnioski na temat potrzeb. Im lepsze dane, tym lepsze wnioski. Problem w tym, że osadza to ludzi w już sformułowanych potrzebach, które odzwierciedlają dane. Postrzegają dane przez pryzmat własnych uprzedzeń. I nie dostrzegają potrzeb, których ludzie nie wyrazili.

Design thinking jest technologią społeczną, ponieważ potrafi przeciwdziałać uprzedzeniom innowatorów i zmieniać sposób, w jaki angażują się oni w proces innowacji.

Myślenie projektowe opiera się na innym podejściu: identyfikuje ukryte potrzeby, pozwalając innowatorowi doświadczyć doświadczenia klienta. Rozważmy sytuację w Kingwood Trust, brytyjskiej organizacji charytatywnej pomagającej dorosłym z autyzmem i zespołem Aspergera. Jedna z członkiń zespołu projektowego, Katie Gaudion, poznała Pete'a, niewerbalnego dorosłego z autyzmem. Gdy po raz pierwszy zobaczyła go w domu, zauważyła, że ​​oddaje się pozornie szkodliwym zachowaniom – takim jak skubanie skórzanej sofy i pocieranie wgłębień w ścianie. Zaczęła od udokumentowania zachowania Pete'a i zdefiniowała problem jako sposób zapobiegania takim destrukcjom.

Ale podczas drugiej wizyty w domu Pete'a zadała sobie pytanie: A co, jeśli działania Pete'a były motywowane czymś innym niż destrukcyjny impuls? Odkładając na bok swoją osobistą perspektywę, odzwierciedliła jego zachowanie i odkryła, jak satysfakcjonujące były jego działania. „Zamiast zniszczonej sofy, postrzegałam ją teraz jako przedmiot owinięty w materiał, który przyjemnie się drapie” – wyjaśniła. „Przyciskając ucho do ściany i czując wibracje muzyki, poczułam lekkie łaskotanie w uchu, pocierając gładkie i piękne wgłębienie… Zamiast zniszczonej ściany, postrzegałam to jako przyjemne i relaksujące doznanie dźwiękowo-dotykowe”.

4 problemy z projektowaniem organizacji, które większość liderów błędnie diagnozuje

Zanurzenie się Katie w świecie Pete'a nie tylko pozwoliło jej lepiej zrozumieć jego wyzwania, ale także podważyło niesprawdzone uprzedzenia dotyczące mieszkańców, którzy byli postrzegani jako osoby z niepełnosprawnością, którym należy zapewnić bezpieczeństwo. Jej doświadczenie skłoniło ją do zadania sobie kolejnego pytania: zamiast projektować wyłącznie z myślą o niepełnosprawności i bezpieczeństwie mieszkańców, w jaki sposób zespół ds. innowacji mógłby projektować z uwzględnieniem ich mocnych stron i przyjemności? Doprowadziło to do stworzenia przestrzeni życiowych, ogrodów i nowych aktywności, które umożliwią osobom z autyzmem pełniejsze i przyjemniejsze życie.

Nadawanie sensu. Zanurzenie się w doświadczeniach użytkowników dostarcza surowego materiału do głębszych spostrzeżeń. Jednak znalezienie wzorców i zrozumienie masy zebranych danych jakościowych to nie lada wyzwanie. Wielokrotnie widziałem, jak początkowy entuzjazm dla rezultatów narzędzi etnograficznych słabł, gdy osoby niebędące projektantami czuły się przytłoczone ilością informacji i bałaganem związanym z poszukiwaniem głębszych spostrzeżeń. To właśnie tutaj struktura myślenia projektowego naprawdę się ujawnia.

Jednym z najskuteczniejszych sposobów na zrozumienie wiedzy generowanej przez immersję jest ćwiczenie z zakresu myślenia projektowego zwane Galerią Spacerową. W jej ramach główny zespół ds. innowacji wybiera najważniejsze dane zebrane w procesie odkrywania i zapisuje je na dużych plakatach. Często plakaty te przedstawiają osoby, z którymi przeprowadzono wywiady, wraz ze zdjęciami i cytatami, które oddają ich punkt widzenia. Plakaty są rozwieszane w pomieszczeniu, a kluczowi interesariusze są zapraszani do zwiedzania galerii i zapisywania na karteczkach samoprzylepnych danych, które uważają za istotne dla nowych projektów. Następnie interesariusze tworzą małe zespoły, a w starannie zaplanowanym procesie ich obserwacje na karteczkach samoprzylepnych są udostępniane, łączone i sortowane tematycznie w klastry, z których grupa wydobywa wnioski. Ten proces eliminuje ryzyko, że innowatorzy będą nadmiernie podatni na wpływ własnych uprzedzeń i zobaczą tylko to, co chcą zobaczyć, ponieważ sprawia, że ​​osoby, z którymi przeprowadzono wywiady, wydają się żywe i rzeczywiste dla osób przeglądających galerię. Tworzy wspólną bazę danych i ułatwia współpracę, wspólne wyciąganie wniosków i kwestionowanie wzajemnych wniosków — to kolejne ważne zabezpieczenie przed stronniczymi interpretacjami.

Uzgodnienie. Ostatnim etapem procesu odkrywania jest seria warsztatów i dyskusji seminaryjnych, które w pewnej formie stawiają pytanie: Gdyby wszystko było możliwe, jakie zadanie projekt wykonałby dobrze? Skupienie się na możliwościach, a nie na ograniczeniach narzuconych przez obecny stan rzeczy, pomaga zróżnicowanym zespołom prowadzić bardziej kooperatywne i kreatywne dyskusje na temat kryteriów projektowych, czyli zestawu kluczowych cech, jakie powinna posiadać idealna innowacja. Budowanie ducha dociekliwości pogłębia niezadowolenie ze status quo i ułatwia zespołom osiągnięcie konsensusu w całym procesie innowacji. A w przyszłości, gdy portfolio pomysłów zostanie przesiane, porozumienie w sprawie kryteriów projektowych da nowym pomysłom szansę na walkę z bezpieczniejszymi, stopniowymi rozwiązaniami.

Rozważmy, co wydarzyło się w Monash Health, zintegrowanym szpitalu i systemie opieki zdrowotnej w Melbourne w Australii. Klinicyści zdrowia psychicznego od dawna byli zaniepokojeni częstością nawrotów u pacjentów – zazwyczaj w postaci przedawkowań narkotyków i prób samobójczych – ale nie udało im się dojść do porozumienia co do tego, jak rozwiązać ten problem. Aby dotrzeć do sedna sprawy, klinicyści prześledzili doświadczenia konkretnych pacjentów w trakcie całego procesu leczenia. Jeden pacjent, Tom, okazał się symbolem ich badania. Jego doświadczenie obejmowało trzy wizyty osobiste z różnymi klinicystami, 70 punktów kontaktowych, 13 różnych koordynatorów przypadków i 18 przekazań w okresie między pierwszą wizytą a nawrotem.

Członkowie zespołu przeprowadzili serię warsztatów, podczas których zadawali klinicystom następujące pytanie: Czy obecna opieka nad Tomem była przykładem tego, dlaczego zdecydowali się na opiekę zdrowotną? Dyskutując o motywacjach do zostania lekarzami i pielęgniarkami, uczestnicy zdali sobie sprawę, że poprawa wyników leczenia Toma może zależeć w równym stopniu od poczucia obowiązku wobec niego samego, co od ich aktywności klinicznej. Wszyscy podzielali tę konkluzję, dzięki której projektowanie nowego procesu leczenia – skoncentrowanego na potrzebach pacjenta, a nie na postrzeganych najlepszych praktykach – przebiegało sprawnie i skutecznie. Po jego wdrożeniu wskaźniki nawrotów u pacjentów spadły o 60%.

Gdy już poznają potrzeby klientów, innowatorzy przystępują do identyfikacji i selekcji konkretnych rozwiązań, które odpowiadają ustalonym przez nich kryteriom.

Pojawienie się. Pierwszym krokiem jest zainicjowanie dialogu na temat potencjalnych rozwiązań, staranne zaplanowanie, kto weźmie udział, jakie wyzwanie zostanie mu postawione i jak będzie przebiegać rozmowa. Po wykorzystaniu kryteriów projektowych do indywidualnej burzy mózgów, uczestnicy spotykają się, aby podzielić się pomysłami i kreatywnie je rozwijać – zamiast po prostu negocjować kompromisy w przypadku pojawienia się różnic.

Kiedy Children's Health System of Texas, szósty co do wielkości pediatryczny ośrodek medyczny w Stanach Zjednoczonych, zidentyfikował potrzebę nowej strategii, organizacja, kierowana przez wiceprezesa ds. zdrowia populacji, Petera Robertsa, zastosowała myślenie projektowe, aby przeprojektować swój model biznesowy. W trakcie procesu odkrywania klinicyści odrzucili swoje uprzedzenie, że najważniejsza jest interwencja medyczna. Zrozumieli, że sama interwencja nie zadziała, jeśli lokalna społeczność Dallas nie będzie miała czasu ani możliwości, aby szukać wiedzy medycznej i nie będzie miała silnych sieci wsparcia – czegoś, z czego korzystało niewiele rodzin w okolicy. Klinicyści zdali sobie również sprawę, że ośrodek medyczny nie będzie w stanie skutecznie rozwiązać problemów samodzielnie; społeczność będzie musiała być centralną częścią każdego rozwiązania. Dlatego Children's Health zaprosiło swoich partnerów społecznych do współtworzenia nowego ekosystemu wellness, którego granice (i zasoby) wykraczałyby daleko poza ośrodek medyczny. Decydując się zacząć od małych kroków i zająć się jedną chorobą, zespół zebrał się, aby stworzyć nowy model leczenia astmy.

W sesji wzięli udział administratorzy szpitali, lekarze, pielęgniarki, pracownicy socjalni, rodzice pacjentów oraz personel okręgów szkolnych Dallas, władz mieszkaniowych, YMCA i organizacji wyznaniowych. Najpierw główny zespół ds. innowacji podzielił się wiedzą zdobytą w procesie odkrywania. Następnie każdy uczestnik samodzielnie zastanawiał się nad możliwościami, jakie jego placówka mogłaby wnieść w rozwiązywanie problemów dzieci, zapisując pomysły na karteczkach samoprzylepnych. Następnie każdy uczestnik został zaproszony do małej grupy przy jednym z pięciu stolików, gdzie uczestnicy dzielili się swoimi pomysłami, grupowali je według wspólnych tematów i wyobrażali sobie, jak powinno wyglądać idealne doświadczenie dla młodych pacjentów i ich rodzin.

Z takich rozmów zazwyczaj wyłaniają się liderzy zmian, co znacznie zwiększa szanse na ich pomyślne wdrożenie. (Zbyt często dobre pomysły umierają w zarodku, gdy brakuje osób osobiście zaangażowanych w ich realizację). W Children's Health partnerzy zaproszeni do projektu zmobilizowali społeczność do działania oraz nawiązali i podtrzymywali relacje w swoich instytucjach niezbędne do realizacji nowej wizji. Przedstawiciele władz mieszkaniowych wprowadzili zmiany w przepisach dotyczących budownictwa mieszkaniowego, zlecając inspektorom uwzględnianie problemów zdrowotnych dzieci (takich jak obecność pleśni) w swoich ocenach. Lokalni pediatrzy przyjęli zestaw standardowych protokołów leczenia astmy, a rodzice dzieci z astmą odegrali znaczącą rolę jako doradcy rówieśniczy, zapewniając intensywne szkolenia innym rodzinom poprzez wizyty domowe.

Artykulacja. Zazwyczaj działania emergentne generują szereg konkurujących ze sobą pomysłów, mniej lub bardziej atrakcyjnych i mniej lub bardziej wykonalnych. W kolejnym kroku, artykulacji, innowatorzy ujawniają się i kwestionują swoje ukryte założenia. Menedżerowie często nie radzą sobie z tym dobrze z powodu wielu błędów behawioralnych, takich jak nadmierny optymizm, błąd potwierdzenia i fiksacja na pierwszych rozwiązaniach. Gdy założenia nie są kwestionowane, dyskusje na temat tego, co się sprawdzi, a co nie, utkną w martwym punkcie, a każda osoba będzie bronić swoich racji, opierając się na własnym rozumieniu świata.

W przeciwieństwie do tego, myślenie projektowe ujmuje dyskusję jako dociekanie, co musiałoby być prawdą o świecie, aby pomysł był wykonalny. (Zobacz „ Zarządzanie to coś więcej niż nauka ” Rogera L. Martina i Tony'ego Golsby-Smitha, HBR, wrzesień–październik 2017 r.) Przykładem tego jest program Ignite Accelerator Departamentu Zdrowia i Opieki Społecznej Stanów Zjednoczonych. W szpitalu rezerwatu Indian Whiteriver w Arizonie zespół kierowany przez Marlizę Riverę, młodą inspektor kontroli jakości, dążył do skrócenia czasu oczekiwania na szpitalnym oddziale ratunkowym, który czasami wynosił nawet sześć godzin.

Początkowa koncepcja zespołu, zapożyczona ze szpitala Johns Hopkins w Baltimore, zakładała instalację elektronicznego kiosku do rejestracji. Jednak gdy członkowie zespołu zaczęli stosować myślenie projektowe, poproszono ich o przedstawienie swoich założeń dotyczących tego, dlaczego ten pomysł się sprawdzi. Dopiero wtedy zdali sobie sprawę, że ich pacjenci, z których wielu było starszymi użytkownikami języka Apache, prawdopodobnie nie będą czuć się komfortowo z technologią komputerową. Rozwiązania, które sprawdziły się w miejskim Baltimore, nie sprawdziłyby się w Whiteriver, więc ten pomysł można było bezpiecznie odłożyć na bok.

Na koniec procesu generowania pomysłów innowatorzy będą dysponować portfolio przemyślanych, choć potencjalnie zupełnie odmiennych, pomysłów. Założenia leżące u ich podstaw zostaną starannie zweryfikowane, a warunki niezbędne do ich sukcesu będą możliwe do osiągnięcia. Pomysły będą również wspierane przez zaangażowane zespoły, które będą gotowe podjąć się odpowiedzialności za wprowadzenie ich na rynek.

Firmy często postrzegają prototypowanie jako proces dopracowywania produktu lub usługi, który w dużej mierze został już opracowany. Jednak w myśleniu projektowym prototypowanie przeprowadza się na produktach dalekich od ukończenia. Chodzi o iteracyjne doświadczenia użytkowników w trakcie pracy nad projektem. Oznacza to, że po drodze mogą nastąpić dość radykalne zmiany – w tym całkowite przeprojektowanie.

Pre-doświadczenie. Badania neuronauki wskazują, że pomoc ludziom w „pre-doświadczeniu” czegoś nowego – lub, innymi słowy, w wyobrażeniu sobie tego niezwykle realistycznie – prowadzi do trafniejszych ocen wartości nowości. Dlatego myślenie projektowe wymaga tworzenia prostych, niedrogich artefaktów, które uchwycą istotne cechy proponowanego doświadczenia użytkownika. Nie są to dosłowne prototypy – i często są znacznie mniej precyzyjne niż „minimalne produkty zdatne do użycia”, które startupy oparte na koncepcji lean testują z klientami. Jednak to, co te artefakty tracą na wierności, zyskuje na elastyczności, ponieważ można je łatwo modyfikować w odpowiedzi na wiedzę zdobytą podczas ich prezentacji użytkownikom. A ich niekompletność zachęca do interakcji.

Takie artefakty mogą przybierać różne formy. Na przykład układ nowego budynku przychodni w Kaiser Permanente został przetestowany poprzez powieszenie prześcieradeł na suficie, aby oznaczyć przyszłe ściany. Pielęgniarki i lekarze zostali zaproszeni do interakcji z personelem odgrywającym rolę pacjentów i do zasugerowania, jak można dostosować przestrzenie, aby lepiej ułatwić leczenie. W Monash Health program Monash Watch – mający na celu wykorzystanie telemedycyny do utrzymania zdrowia osób narażonych na ryzyko w domu i zmniejszenia liczby hospitalizacji – wykorzystywał szczegółowe scenorysy, aby pomóc administratorom szpitali i decydentom rządowym zwizualizować to nowe podejście w praktyce, bez konieczności tworzenia cyfrowego prototypu.

Uczenie się w działaniu. Eksperymenty w warunkach rzeczywistych to niezbędny sposób oceny nowych pomysłów i identyfikacji zmian niezbędnych do ich wdrożenia. Jednak takie testy oferują inną, mniej oczywistą wartość: pomagają zmniejszyć powszechny lęk pracowników i klientów przed zmianami.

Rozważmy pomysł zaproponowany przez Dona Campbella, profesora medycyny, i Keitha Stockmana, kierownika ds. badań operacyjnych w Monash Health. W ramach programu Monash Watch zasugerowali oni zatrudnienie osób świeckich jako przewodników „teleopieki”, którzy pełniliby rolę „profesjonalnych sąsiadów”, utrzymując częsty kontakt telefoniczny z pacjentami wysokiego ryzyka wielokrotnych hospitalizacji. Campbell i Stockman postawili hipotezę, że osoby świeckie o niższych zarobkach, starannie wyselekcjonowane, przeszkolone w zakresie wiedzy medycznej i empatii, a także wspierane przez system wspomagania decyzji i profesjonalnych trenerów, z którymi mogliby współpracować w razie potrzeby, mogłyby pomóc w utrzymaniu zdrowia pacjentów z grupy ryzyka w domu.

Ich propozycja spotkała się ze sceptycyzmem. Wielu ich kolegów było zdecydowanie przeciwnych temu, aby ktokolwiek inny niż pracownik służby zdrowia wykonywał taką usługę u pacjentów z problemami zdrowotnymi, ale zatrudnienie w tej roli pracowników służby zdrowia byłoby nieopłacalne. Zamiast jednak dyskutować na ten temat, członkowie zespołu ds. innowacji uznali te obawy i zaangażowali swoich kolegów we współprojektowanie eksperymentu testującego to założenie. Po trzystu pacjentach pojawiły się wyniki: niezwykle pozytywne opinie pacjentów oraz udowodniona redukcja liczby pacjentów korzystających z łóżek i wizyt na izbie przyjęć, potwierdzona przez niezależnych konsultantów, rozwiały obawy sceptyków.

Jak widzieliśmy, struktura myślenia projektowego tworzy naturalny przepływ od badań do wdrożenia. Zanurzenie się w doświadczeniu klienta generuje dane, które przekształcają się w wnioski, pomagające zespołom uzgodnić kryteria projektowe, które wykorzystują do burzy mózgów nad rozwiązaniami. Założenia dotyczące tego, co jest kluczowe dla sukcesu tych rozwiązań, są analizowane, a następnie testowane za pomocą wstępnych prototypów, które pomagają zespołom w dalszym rozwijaniu innowacji i przygotowywaniu ich do rzeczywistych eksperymentów.

Procesy myślenia projektowego przeciwdziałają ludzkim uprzedzeniom, które hamują kreatywność, jednocześnie stawiając czoła wyzwaniom typowym dla osiągania lepszych rozwiązań, obniżania kosztów i ryzyka oraz pozyskiwania akceptacji pracowników. Rozumiejąc organizacje jako zbiór ludzi motywowanych różnymi perspektywami i emocjami, myślenie projektowe kładzie nacisk na zaangażowanie, dialog i uczenie się. Angażując klientów i innych interesariuszy w definiowanie problemu i opracowywanie rozwiązań, myślenie projektowe buduje szerokie zaangażowanie w zmianę. A zapewniając strukturę procesowi innowacji, myślenie projektowe pomaga innowatorom współpracować i uzgadniać, co jest kluczowe dla osiągnięcia rezultatu na każdym etapie. Robi to nie tylko poprzez przezwyciężanie polityki w miejscu pracy, ale także poprzez kształtowanie doświadczeń innowatorów oraz ich kluczowych interesariuszy i wdrażających na każdym etapie. To właśnie technologia społeczna w działaniu.

Słuchałeś wykładu Jeanne Liedtki „Dlaczego Design Thinking działa”

Jeanne Liedtka jest profesorem zarządzania biznesem w Darden School of Business na Uniwersytecie Wirginii.

ALISON BEARD: HBR On Leadership powróci w przyszłą środę z kolejną wybraną rozmową z Harvard Business Review.

Jeśli ten odcinek Ci pomógł, podziel się nim ze znajomymi i współpracownikami oraz śledź audycję na Apple Podcasts, Spotify lub gdziekolwiek słuchasz podcastów. A skoro już tam jesteś, zostaw nam recenzję.

Jeśli chcesz posłuchać więcej podcastów, artykułów, studiów przypadków, książek i filmów z udziałem najlepszych na świecie ekspertów w dziedzinie biznesu i zarządzania, znajdziesz je na stronie HBR.org.

W skład zespołu Leadership wchodzą: Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith i Anne Bartholomew.

Muzyka: Coma Media.

Nazywam się Alison Beard. Dziękuję za wysłuchanie.