Najwyższa kadra zarządzająca firmy już naciska na podpisanie kontraktu z gwiazdą.

Duże europejskie firmy zmieniają strategię wyboru kadry kierowniczej najwyższego szczebla. W przeciwieństwie do dominującego modelu opartego na zatrudnianiu wysoko postawionych osób z zewnątrz, zarządy coraz częściej preferują liderów przeszkolonych w samej organizacji. Według magazynu Forbes, do 2025 roku 45% nowych stanowisk będzie obsadzanych przez utalentowanych pracowników, co stanowi najwyższy odsetek od sześciu lat. W ostatnich miesiącach giganci tacy jak Ikea, Iberdrola, Unilever, Novo Nordisk, Nestlé, Stellantis i Renault postawili na profile osób z dogłębnym zrozumieniem kultury korporacyjnej i legitymacją w zespołach , wierząc, że taka bliskość zapewnia siłę w obliczu wyzwań regulacyjnych i wewnętrznych napięć.

Jednym z najczęściej powtarzanych argumentów przemawiających za zatrudnianiem przeszkolonych wewnętrznie prezesów jest ich zdolność do szybkiego działania i wdrażania zmian bez generowania tarć. Ángel Izquierdo, dyrektor ds. organizacji i transformacji kadr w firmie konsultingowej EY, podsumowuje to następująco: „Kandydaci wewnętrzni są postrzegani jako opcja o niższym ryzyku: są znani interesariuszom , rozumieją kulturę firmy i korporacji oraz dobrze pamiętają, co się sprawdziło, a co nie. Wszystko to zmniejsza krzywą uczenia się i ryzyko braku spójności kulturowej”.

Oprócz wiedzy wewnętrznej, Orestes Wensell, dyrektor generalny ds . rozwiązań w zakresie talentów w Manpower, dodaje, że ceniona jest również ich zdolność przewidywania wyzwań rynkowych: „Skuteczny dyrektor generalny nie ogranicza się do zapewnienia ciągłości; musi umieć przewidywać nadchodzące zmiany, interpretować trendy i wyznaczać jasny kurs w coraz bardziej zmiennym otoczeniu”. Podkreśla również, że „ich zdolność do budowania zaufania inwestorów, klientów strategicznych i organów regulacyjnych jest równie ważna, jak ich wewnętrzne zarządzanie firmą”. Awansowanie liderów wewnętrznych pozwala również na bardziej elastyczne przejścia, mówi Izquierdo: „Koszty wyszukiwania maleją, a zakłócenia w organizacji są minimalizowane”.

Ta logika kierowała ostatnimi decyzjami. W Renault rada dyrektorów wybrała w lipcu François Provosta, byłego szefa działu zakupów z ponad 20-letnim doświadczeniem w firmie, na stanowisko dyrektora generalnego . Jego „doświadczenie i znajomość firmy” były kluczowe dla zapewnienia ciągłości działania grupy w sektorze przechodzącym transformację elektryczną i znajdującym się pod presją ze strony chińskich producentów. W Stellantis – producencie marek takich jak Citroën, Peugeot i Fiat – Antonio Filosa, kolejny członek zarządu, został mianowany w czerwcu dyrektorem generalnym. Przedstawił on zespół złożony z zaangażowanych liderów, podkreślając, że jego wiedza na temat marek, produktów i klientów będzie „kluczowa dla sukcesu firmy”.

W innych przypadkach decyzja ta jest odpowiedzią na cele strategiczne. W Novo Nordisk, zatrudnienie Maziara Mike'a Doustdara po ponad trzech dekadach pracy w firmie farmaceutycznej ma na celu wzmocnienie obecności firmy w Stanach Zjednoczonych, kluczowym rynku dla jej leków na otyłość. Firma podkreśliła niezwykły awans Doustdara z asystenta administracyjnego, a także jego międzynarodowy profil i korzenie w Ohio (USA), jako kluczowe czynniki decydujące o objęciu stanowiska.

Zyskowność i zaangażowanie

Oprócz ciągłości, ten trend potwierdzają również wyniki finansowe. „Kierownictwo wewnętrzne, które po raz pierwszy obejmuje stanowisko, nie tylko ułatwia płynniejsze przejście, ale średnio osiąga lepsze wyniki niż ich zewnętrzni odpowiednicy” – podkreśla Izquierdo. Niedawnym przykładem jest Bankinter, gdzie Gloria Ortiz objęła stanowisko w marcu 2024 roku po dwóch dekadach pracy w banku. Od czasu jej nominacji bank wzmocnił swoją rentowność i pozycję konkurencyjną.

Sytuacja ta wynika z faktu, że powołanie wewnętrznego menedżera wyższego szczebla poprawia środowisko pracy i zaangażowanie pracowników, wyjaśnia Wensell: „Wysyła to silny sygnał do całej organizacji. Oznacza to, że utalentowani pracownicy mają szansę awansować na stanowiska o maksymalnej odpowiedzialności, co wzmacnia poczucie merytokracji, generuje poczucie przynależności i napędza motywację zespołu”.

Poprawia atmosferę pracy i zaangażowanie pracowników, ponieważ widzą oni, że wysiłek może stać się realną szansą na rozwój.

Orestes Wensell, dyrektor generalny ds. rozwiązań talentowych w Manpower

Skupiając się na hiszpańskiej kadrze kierowniczej, Iberdrola niedawno mianowała Pedra Azagrę na stanowisko nowego dyrektora generalnego po 25 latach pracy w firmie i okresie pełnienia funkcji dyrektora generalnego w Stanach Zjednoczonych, podkreślając jego rolę w ekspansji międzynarodowej i znajomość branży. Nawet IKEA podążyła za tym trendem, ogłaszając, że Hiszpan Juvencio Maeztu , z 25-letnim doświadczeniem w firmie, obejmie stanowisko dyrektora generalnego Ingka Group, jej największego franczyzobiorcy, w listopadzie 2025 roku.

Trend ten nie ogranicza się do rynku hiszpańskiego ani nie występuje wyłącznie w ostatnich miesiącach. Według raportu Russell Reynolds Associates, globalnej firmy konsultingowej zajmującej się rekrutacją na stanowiska kierownicze, w 2023 roku 77% dyrektorów generalnych spółek giełdowych na świecie zostało awansowanych wewnętrznie.

Większość firm strukturyzuje te wewnętrzne procesy sukcesji za pomocą specjalistycznych narzędzi, takich jak mapy talentów – systemy identyfikujące pracowników z potencjałem przywódczym – oraz centra oceny kadry kierowniczej wyższego szczebla, które symulują złożone sytuacje w celu oceny kompetencji strategicznych, dodaje Manpower. Mentoring , coaching i symulacje kryzysowe są również wykorzystywane do przygotowania przyszłych prezesów. „Wszystko to ma na celu wykształcenie nie tylko menedżerów, ale także liderów transformacyjnych, zdolnych do reprezentowania organizacji przed jej interesariuszami” – wyjaśnia Wensell.

Kiedy znajomość firmy nie wystarczy

Zgromadzone doświadczenie w firmie nie zawsze gwarantuje skuteczne zarządzanie. „Prezes, który przeszedł szkolenie wyłącznie w firmie, może być niechętny do kwestionowania utartych paradygmatów lub uwzględniania zewnętrznych perspektyw niezbędnych do innowacji” – ostrzega Izquierdo. W sektorach przechodzących znaczące zmiany regulacyjne – motoryzacji, energetyce, telekomunikacji czy bankowości – brak kontaktu z innymi kulturami korporacyjnymi może utrudniać adaptację. Ponadto, nadmierne przywiązanie do obecnej struktury może „utrudniać podejmowanie niepopularnych, ale koniecznych decyzji” – dodaje.

Podobnie Orestes Wensell ostrzega, że ​​„jeśli proces nie będzie zarządzany transparentnie lub następca nie zostanie wskazany zbyt wcześnie, firma narazi się na ryzyko zdemotywowania innych menedżerów, a nawet osłabienia obecnego”. Zauważa również, że napięcia mogą pojawiać się między pracownikami.

Aby skutecznie powoływać firmy, zarządy muszą poszukiwać profili łączących ciągłość z wizją transformacji. Lourdes Centeno, była wiceprezes CNMV i partnerka odpowiedzialna za ład korporacyjny w EY Abogados, podkreśla, że ​​w kontekście naznaczonym zmiennością geopolityczną, regulacyjną i technologiczną, otoczenie biznesowe wymaga czegoś więcej: „Od każdego wewnętrznego lidera będzie wymagana umiejętność przewidywania ryzyka i zmian” – wyjaśnia.

Oprócz umiejętności strategicznych i innowacyjnych, liderzy muszą dobrze się komunikować i budować zaufanie w swoich zespołach, nawet pod silną presją. „Ci, którzy obejmują stanowiska kierownicze, muszą łagodzić te napięcia i wydobywać z zespołów to, co najlepsze” – dodaje Centeno.

Podkreśla również potrzebę pielęgnowania kultury organizacyjnej opartej na uczciwości: „Wewnętrzny lider musi wykazać się silnym zaangażowaniem w przestrzeganie zasad etycznych, promując kulturę organizacyjną, która ceni uczciwość i etyczne zachowanie na wszystkich poziomach”.

Przywódcy muszą znaleźć równowagę między ciągłością a zmianą, pielęgnując kulturę uczenia się i otwartej komunikacji, aby zapewnić sobie długotrwały sukces.

Lourdes Centeno, była wiceprezes CNMV i partnerka odpowiedzialna za ład korporacyjny w EY Abogados

Sufit modelu wewnętrznego

Chociaż wewnętrzne nominacje zyskują na popularności, wiele dużych spółek giełdowych nadal decyduje się na zatrudnianie osób z zewnątrz, zwłaszcza w kontekście strategicznej zmiany. Co więcej, brak zaufania do talentów w firmie nadal utrudnia przejście na bardziej otwarte i oparte na współpracy modele, co wynika z globalnego badania PwC opartego na wywiadach z 5000 kadrą kierowniczą. W Manpower uważa się, że „nieświadome uprzedzenia w ocenie, brak zróżnicowanych wzorców do naśladowania w kadrze kierowniczej wyższego szczebla oraz zamknięte sieci władzy utrwalają pewne profile i sztywne kultury organizacyjne, które utrudniają kobietom, specjalistom z zagranicy lub młodym ludziom z potencjałem dostęp do tego typu stanowisk”.

Zatem, choć wzrost liczby wewnętrznych liderów odzwierciedla zaangażowanie w ciągłość, uwypukla on również ograniczenia, takie jak brak różnorodności na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla. Do 2025 roku żadna ze spółek z indeksu IBEX 35 nie mianowała kobiety na stanowisko prezesa zarządu. Ostatnią kobietą na tym stanowisku była Gloria Ortiz z Bankinter, w marcu 2024 roku.