Różnorodność w firmach nie jest już w modzie – i jest w każdym razie wątpliwa ekonomicznie

Na początku września nadszedł ten czas: Kursaal w Bernie przekształcił się w scenę różnorodności. Goście przechadzali się po czerwonym dywanie zarówno w smokingach, jak i jaskrawych strojach.

Nagrody „Swiss Diversity Awards ” zostały wręczone po raz siódmy, doceniając wyjątkowe zaangażowanie na rzecz różnorodności i integracji. Nagrody przyznano w kategoriach takich jak „LGBTQIA+”, „Niepełnosprawność” oraz „Narodowość i pochodzenie etniczne”. Specjalną nagrodę przyznano również firmie, która wykazuje szczególnie silne zaangażowanie na rzecz różnorodności. Organizacja Swiss Diversity deklaruje, że jej celem jest promowanie różnorodności w społeczeństwie szwajcarskim.

Wydarzenie podkreśla, jak ważny jest temat promowania różnorodności w tym kraju – i jednocześnie jak bardzo polaryzujący. Firmy, które otwarcie promują różnorodność w swojej kulturze korporacyjnej, mogą znaleźć się w ogniu krzyżowym wojny kulturowej, która rozprzestrzeniła się ze Stanów Zjednoczonych. Siły postępowe postrzegają różnorodność jako moralny obowiązek. Bardziej konserwatywne głosy – w tym administracja Trumpa – postrzegają programy na rzecz różnorodności jako ideologię „przebudzenia”.

Jednak zaskakująco niewiele wiadomo o korzyściach ekonomicznych płynących z takich programów. Chociaż powszechnie zakłada się, że zróżnicowane zespoły odnoszą większe sukcesy niż te bardziej jednorodne ze względu na szerszy zakres wiedzy, doświadczeń i perspektyw, badania malują inny obraz. Według tych badań, różnorodność przynosi korzyści tylko w określonych przypadkach – jeśli w ogóle.

Sabine Boerner, profesor zarządzania na Uniwersytecie w Konstancji , mówi: „Na podstawie aktualnej wiedzy musimy założyć, że różnorodność, średnio rzecz biorąc, nie ma wpływu na wyniki gospodarcze. Żadna metaanaliza nie była jeszcze w stanie tego potwierdzić”. Wynik pozostaje niezmienny, mówi Boerner, nawet po uwzględnieniu różnych cech różnorodności – takich jak wiek, płeć czy pochodzenie społeczne – a także rodzaju działalności.

W 2024 roku w czasopiśmie „Journal of Business and Psychology” opublikowano obszerną metaanalizę, w której przeanalizowano 615 indywidualnych badań z całego świata. Autorzy doszli do wniosku, że różnorodność nie ma istotnego wpływu na wydajność zespołu. Wskazują również, że można formułować jedynie stwierdzenia korelacyjne, a nie przyczynowo-skutkowe. Oznacza to, że nawet jeśli różnorodność wiąże się z wyższą wydajnością, może to również wynikać z faktu, że firmy odnoszące większe sukcesy już teraz inwestują w różnorodność – innymi słowy, lepsze wyniki prowadzą do różnorodności, a nie różnorodność do lepszych wyników.

Metaanaliza przeczy kilku znanym badaniom firmy konsultingowej McKinsey z lat 2015 , 2018 i 2020 , które wskazują na pozytywny wpływ różnorodności na wskaźniki efektywności przedsiębiorstw. Jednak ci, którzy nie angażują się w różnorodność, pozostają w tyle, twierdzą eksperci firmy konsultingowej. Badania te są nadal cytowane jako dowód ekonomicznych korzyści płynących z programów różnorodności.

Boerner kwestionuje naukową rzetelność takich badań przeprowadzanych przez firmy takie jak McKinsey. „Możliwe, że standardy naukowe nie były wystarczająco przestrzegane” – mówi. Firmy często dążą do osiągnięcia komercyjnego interesu w publikowaniu takich prac. Innymi słowy, chodzi o automarketing i pozyskiwanie klientów.

McKinsey odmówił komentarza, gdy poproszono go o komentarz. Firma podkreśla jednak, że podtrzymuje własne „ustalenia, że ​​różnorodność i integracja są bardziej prawdopodobnie powiązane z lepszymi wynikami firmy”.

Jednak w środowisku akademickim wciąż panuje sceptycyzm. Chociaż istnieją badania, które wykazały wpływ różnorodności na sukces w przedsiębiorczości, mówi Gudrun Sander, profesor Uniwersytetu w St. Gallen , nie mówi ona o ogólnie wiarygodnym, statystycznie istotnym efekcie. Zróżnicowane zespoły to „niebo i piekło” – mówi dyrektor Instytutu Zarządzania Międzynarodowego i Zarządzania Różnorodnością.

Liczy się nie sam stopień różnorodności, ale rodzaj wykonywanej pracy. Gdy wymagana jest kreatywność i innowacyjność, na przykład przy opracowywaniu nowych produktów lub strategii marketingowych, zróżnicowane zespoły mają zdecydowaną przewagę, twierdzi Sander. W przypadku rutynowych zadań, takich jak uzupełnianie półek w supermarkecie czy praca na linii montażowej, różnorodność może prowadzić do konfliktów, a tym samym do zmniejszenia sukcesu ekonomicznego.

Ale metaanalizy nie potwierdzają tego stwierdzenia, ripostuje Boerner. Według Boernera, takie czynniki kontekstowe również nie mają wpływu na to, jak różnorodność wpływa na sukces firmy.

Czy zatem firmy powinny przestać wspierać programy DEI, których akronim oznacza różnorodność, równość i integrację?

W żadnym wypadku tak nie jest, twierdzą badacze różnorodności Boerner i Sander. Nawet jeśli różnorodność nie pomaga ekonomicznie, to znaczy, że nie szkodzi.

Z moralnego punktu widzenia promowanie programów DEI jest słuszne. „Na kobiety i mniejszości wywierana jest ogromna presja, aby zawsze być lepszymi od innych, aby odnieść sukces. Dlatego DEI jest konieczne; chodzi również o sprawiedliwość” – mówi profesor Sander z Uniwersytetu w Sankt Gallen.

Dla Christiane Bisanzio to właśnie motywuje ją do pracy jako założycielki i prezes The Inclusion Foundation , genewskiej organizacji doradzającej firmom na całym świecie w osiąganiu celów w zakresie różnorodności. Jej klienci nie pytają, czy różnorodność przynosi im przewagę biznesową, „ale raczej są głęboko przekonani, że to właściwa rzecz do zrobienia” – mówi.

Dla Bisanzio nie jest ważne, czy firmy wprowadzają kryteria różnorodności, ale jak to robią. Nie chodzi o to, czy różnorodność sama w sobie pomaga. Znacznie ważniejsze jest zarządzanie istniejącą różnorodnością. Menedżerowie muszą być przeszkoleni w zakresie pracy z różnorodnymi zespołami.

Jeśli menedżerowie potrafią właściwie wykorzystać zróżnicowane doświadczenia i perspektywy, mogą nie tylko poprawić kulturę organizacyjną, ale w tym przypadku także zwiększyć wydajność. Potwierdzają to badacze Boerner i Sander.

„Liderzy powinni dążyć do wykorzystania pozytywnego potencjału różnorodności, jednocześnie minimalizując jej negatywne skutki” – mówi Boerner. Przykładem tego jest „przywództwo, które koncentruje się na mocnych stronach poszczególnych członków zespołu, jednocześnie wzmacniając ich identyfikację z zespołem”.

Oznacza to, że przy odpowiednim zarządzaniu zróżnicowane zespoły mogą odnieść większy sukces – jednak samo zróżnicowanie nie wystarczy.

Właśnie dlatego Bisanzio dostrzega szansę w debacie wywołanej przez prezydenta USA Donalda Trumpa . „Kiedykolwiek różnorodność i inkluzywność były tak obecne w mediach, jak od stycznia? Dzięki Trumpowi temat ten dotarł do głównego nurtu społeczeństwa i w końcu jest dyskutowany” – mówi Bisanzio.