Filip Czernicki, voorzitter van CPK: We gaan een nieuwe ontwikkelingsfase in

Wat betekent de aankondiging van de nieuwe strategie voor het bedrijf?

Het bedrijf gaat een nieuwe ontwikkelingsfase in. Tot nu toe waren de activiteiten vooral gericht op het plannen en ontwikkelen van de projectdoelstellingen. Nu bevinden we ons in een fase waarin we van de conceptfase naar de implementatiefase gaan. We bereiden ons al geruime tijd voor op dit moment, onder andere door de implementatie van een portfolio-projectstructuur die kenmerkend is voor ontwerp- en bouwbedrijven.

Welke veranderingen kunnen we verwachten?

Er zullen twee fundamentele veranderingen plaatsvinden. De eerste houdt direct verband met de intrede van het bedrijf in de implementatiefase. Dit is een keerpunt, wanneer we de planning en conceptuele voorbereidingen afronden en beginnen met investerings- en implementatieactiviteiten. De tweede verandering, die vanuit mijn perspectief als bedrijfsmanager van cruciaal belang is, betreft de interne werkorganisatie en de bedrijfscultuur. We willen dat alle medewerkers zich niet alleen bewust zijn van onze doelen, maar ook het gevoel hebben dat ze duidelijk gedefinieerd en correct geïmplementeerd zijn. We hebben een reeks analyses en audits uitgevoerd die ons in staat stelden om zowel de richting die we opgaan als de manier waarop we die zullen bereiken, te definiëren. We hebben onze organisatie in een bredere context bekeken, waarbij we de bedrijfsstrategie combineerden met de ESG-strategie, en ook rekening hielden met sociale en milieubehoeften. We willen dat iedereen binnen de organisatie deze richting kent, begrijpt en kan koppelen aan zijn of haar eigen taken. We hebben duidelijk gedefinieerde belangrijke mijlpalen die ons dichter bij het bereiken van ons doel brengen. Als deze doelen duidelijk gedefinieerd en gecommuniceerd zijn, kunnen we ze effectief doorvoeren in de organisatiestructuur. Dit zorgt ervoor dat elke medewerker weet waarvoor hij of zij verantwoordelijk is, hoe hij of zij verantwoording aflegt en hoe zijn of haar werk bijdraagt aan het bereiken van het gemeenschappelijke doel. Deze transparantie zorgt niet alleen voor een betere planning van kortetermijntaken, maar biedt ook een reële kans om mensen te erkennen voor de tastbare resultaten van hun werk.

Wat is er veranderd ten opzichte van de oorspronkelijke aannames die de regering van Donald Tusk vorig jaar presenteerde?

We voeren geen nieuwe wijziging door in de oorspronkelijke uitgangspunten. We vertalen ze in een specifiek document, dat ontbrak, maar essentieel is voor effectief management. Medewerkers en management, met name de raad van commissarissen, hebben het nodig. Het is een standaardinstrument in elke grote organisatie. Belangrijk is dat de strategie ons ook in staat stelt om verder te kijken dan de opening van de luchthaven en de lancering van het zogenaamde spoorwegnet. We denken na over de toekomst – we willen competenties ontwikkelen en capaciteit opbouwen, zodat we op termijn als team ook andere grote infrastructuurinvesteringen kunnen realiseren.

Blijven de sleuteldata – 2032 voor de luchthaven en 2035 voor de zogenaamde "Y" – behouden? Zijn er tussenliggende data?

De openingsdatum van de luchthaven in 2032 en 2035 voor de ingebruikname van de zogenaamde "Y"-spoorlijn blijven geldig. Tussentijdse doelen – zoals de start van de bouw, het verkrijgen van bestuurlijke besluiten en het behalen van de volgende mijlpalen – zijn vastgelegd in de projectplanning. De planning is geverifieerd na de audits van vorig jaar en vormt de basis voor onze acties. Momenteel zijn we bezig de eerder gecommuniceerde informatie te vertalen naar een coherent document dat bindend is voor het bedrijf als bedrijfsdocument.

Laten we het bij de deadlines houden: het ontwerp van de terminal is vertraagd. Zou dit de start van de bouw kunnen vertragen?

We moeten de opmerkingen van de Staatsbrandweer in de planning verwerken, maar ze vertragen het project niet. De bouw begint met grondwerk, inclusief de grondlijn en heipalen, en de terminal wordt in de volgende fase gebouwd. De bouw is een enorme klus, dus we zijn al een concurrentiegerichte dialoog gestart om ervoor te zorgen dat potentiële aannemers zich zo snel mogelijk kunnen organiseren, zich vertrouwd kunnen maken met de details van de aanbestedingsprocedure en aantrekkelijke biedingen kunnen voorbereiden. Tegelijkertijd hebben we de goedkeuringsprocedure voor het architectonisch ontwerp versneld om een soepel proces te garanderen.

Dit is een grote investering, net als in Berlijn, waar de bouw van de luchthaven dramatisch vertraagd werd. Zijn we voorbereid op een vergelijkbare situatie? Hebben we een noodplan voor een dergelijk scenario?

Veel gebeurtenissen zijn onvoorspelbaar. Had iemand zeven jaar geleden een wereldwijde pandemie of het uitbreken van een oorlog in Oekraïne verwacht? De realiteit kan onvoorspelbaar zijn, dus we moeten flexibel handelen en rekening houden met verschillende scenario's. Strategische samenwerking met Poolse luchthavens is cruciaal. Deze samenwerking vergroot onze operationele capaciteit aanzienlijk. In het verleden werd ervan uitgegaan dat Chopin Airport noch gemoderniseerd noch uitgebreid zou worden – zelfs basisonderhoud werd opgeschort. Dit resulteerde in dramatische verwaarlozing, met aanzienlijke verliezen tot gevolg – zo moest bijvoorbeeld de parkeergarage worden gesloten. In plaats van gezamenlijk potentieel te creëren, werden de twee entiteiten – CPK en PPL – in een concurrerende positie geplaatst. Vandaag de dag is de situatie compleet anders. Onze samenwerking met PPL opent een reële mogelijkheid voor de ontwikkeling van Chopin Airport en stelt ons tegelijkertijd in staat om systematisch na te denken over het luchtverkeer in de regio Mazovië, inclusief de bouw van CPK op de geplande schaal.

Over luchthaven Chopin gesproken: hoe groot is het risico voor CPK als de uitbreiding wordt uitgesteld?

Ik probeer altijd potentiële risico's te identificeren, maar de sleutel is niet alleen het herkennen ervan, maar ook het beheersen ervan. Een van die risico's is ongetwijfeld de uitbreiding van de luchtverkeerscapaciteit. Het is duidelijk dat zonder de uitbreiding van Chopin Airport verdere groei van LOT onmogelijk zal zijn. Om effectief te kunnen concurreren met andere luchtvaartmaatschappijen die gebruikmaken van de nieuwe infrastructuur, moet LOT verhuizen naar een nieuwe luchthaven die hierop is voorbereid. Met zijn huidige vloot en routenetwerk zou de nationale luchtvaartmaatschappij simpelweg te klein zijn. Voor LOT is dit een grote uitdaging, maar ook een enorme kans. De uitbreiding van Chopin Airport biedt ook een kans om de ervaring en competenties op te bouwen die essentieel zijn voor het beheer van een veel grotere luchthaven. De knowhow die bij Chopin is opgedaan, zal cruciaal zijn voor de CPK. Natuurlijk zijn er meer risico's – ik kan me bijvoorbeeld niet voorstellen dat de CPK zou openen zonder de verbrede snelweg A2, die toegang geeft tot de luchthaven. Een andere bedreiging zou de uitstroom van gekwalificeerd personeel kunnen zijn als de wederopbouw van Oekraïne na het einde van de oorlog begint. Ook dit is een scenario waarmee we rekening moeten houden en waarop we ons moeten voorbereiden.

Wat gaat er gebeuren met het vliegveld in Radom?

Ik denk dat Radom Airport potentieel heeft dat in twee mogelijke scenario's benut kan worden. In het eerste geval zou Radom kunnen dienen als een aanvullende luchthaven voor het gehele Mazovische luchthavensysteem. Net zoals Modlin Airport lowcostmaatschappijen bedient, zou Radom een deel van het kleinere passagiersverkeer uit Zuid-Mazovië kunnen opvangen. Het moet echter duidelijk worden gesteld: in een dergelijk scenario zal de luchthaven nooit winstgevend zijn. De bouw van zo'n uitgebreide civiele infrastructuur op deze locatie was economisch niet haalbaar. Er is in dit geval al een audit uitgevoerd en de bevindingen daarvan kunnen leiden tot strafrechtelijke vervolging, aangezien er aanzienlijke overheidsgelden zijn uitgegeven die waarschijnlijk nooit zullen worden terugverdiend. Het tweede mogelijke scenario betreft gesprekken met het leger over het gebruik van Radom voor trainingsdoeleinden, als een waardevolle aanvulling op de beperkte capaciteit van Dęblin Airport. Dit roept natuurlijk een cruciale vraag op: hoe lang zou het leger daadwerkelijk zo'n grote passagiersterminal nodig hebben?

Hoeveel verandert de personeelsstructuur binnen het bedrijf?

Vandaag de dag gaan we van planners naar aannemers. Dit is een dynamische overgang – het bedrijf groeit al enkele weken snel. Nu we de implementatiefase ingaan, hebben we ingenieurs en specialisten nodig met ervaring in bouwprocessen . Er wordt een nieuw veldkantoor geopend in de directe omgeving van de luchthaven en begin volgend jaar openen we er nog een – in Łódź, waar de hogesnelheidstunnel wordt gebouwd. Meer veldkantoren langs de volgende delen van het hogesnelheidsnet zijn ook mogelijk. Ik wil dat iedereen die bij CPK werkt zich medeverantwoordelijk voelt voor het project. Tegelijkertijd is het belangrijk dat iedereen duidelijke taken heeft op basis van de nieuwe strategie. Vanaf deze periode van zes maanden beginnen we met de implementatie van een management-by-objectives-model, waarmee we medewerkers kunnen beoordelen en belonen op basis van het behalen van specifieke mijlpalen. We moeten ook nauwkeurig definiëren welke competenties we nog missen. Als we tegen de openingsdatum van de luchthaven niet genoeg specialisten van Chopin Airport kunnen aantrekken, zullen ze moeten worden opgeleid. Dit is een enorme uitdaging, maar tegelijkertijd een noodzakelijk onderdeel bij het opbouwen van een bedrijf dat in staat is een project van deze omvang uit te voeren.

Hotels, kantoorcomplexen en alle ondersteunende infrastructuur moeten rond de CPK worden gebouwd. Bepaalt de strategie de vorm van deze omgeving en de constructie ervan?

We hebben de ontwikkelingsstrategie voor de omgeving opgesteld, die momenteel tot 19 augustus in consultatie ligt. Deze strategie bestrijkt het gehele gebied van 18 gemeenten rond de luchthaven en de lokale ontwikkelingsplannen moeten hiermee in overeenstemming zijn. Gebieden aan de westkant zijn bestemd voor investeringen in logistiek en vrachtvervoer, terwijl aan de kant van Warschau parkeerterreinen, hotels en kantoorgebouwen gepland zijn. We zijn in vergevorderde gesprekken met staatsbedrijven zoals Polski Holding Hotelowy en Polski Holding Nieruchomości, evenals met financieringsinstellingen. Op de dag van de opening van de luchthaven willen we dat het toegangsgebied er netjes uitziet en niet op een bouwplaats lijkt. We zullen particuliere investeerders zoeken voor het logistieke gebied.

Wanneer gaat de luchthaven CPK winst maken?

Luchthaven CPK zal binnen het eerste jaar van exploitatie winstgevend zijn. Dit blijkt uit onze financiële modellen en wordt bevestigd door de grote belangstelling van financiële instellingen. Banken beschouwen ons businessplan en het volledige cashflowmodel als realistisch, geloofwaardig en economisch aantrekkelijk.

Het hogesnelheidsnet bestaat voornamelijk uit de zogenaamde "HSR" van Warschau richting Poznań en Wrocław. Hoe zit het met de andere lijnen?

Ze zullen in latere fasen worden geïmplementeerd. De zogenaamde "IGREK" (Internationale Spoorlijn) zal in 2035 operationeel zijn, maar we bereiden ons nu al voor op investeringen in het traject Katowice-Ostrava, en de volgende stap zal de verlenging van de centrale spoorlijn naar het noorden zijn. Het traject naar Włocławek is al geselecteerd en er lopen studies naar het traject vanaf Włocławek naar het noorden. We zullen elke investering ruim van tevoren uitvoeren en de implementatie ervan in de komende jaren plannen. Dit bevestigt ook dat CPK niet stopt met de bouw van de IGREK. Dit is slechts het eerste, meest urgente, maar niet het enige element van spoorweginvesteringen in Polen. De locatie en het tempo van de volgende investeringen zullen afhangen van de resultaten van het omvangrijke project voor het geïntegreerde spoorwegnet, dat de ontwikkelingsrichting van het uiteindelijke spoorwegnet van Polen zal bepalen.

Waar stopt het bedrijf?

Er zijn geen aanwijzingen dat we stoppen. De strategie van het bedrijf schetst duidelijk de richting voor verdere ontwikkeling. Het gaat hierbij vooral om het opbouwen van competenties voor de uitvoering van andere grote investeringen van openbaar belang. Met gespecialiseerde medewerkers en ervaring in het voorbereiden en managen van complexe projecten kunnen we dergelijke diensten niet alleen in Polen, maar ook internationaal aanbieden. De kennis en ervaring die we al hebben opgedaan, en die we als team van specialisten blijven ontwikkelen, zullen in de toekomst waardevol en nuttig zijn.