Hoe technische productmanagers innovatie kunnen stimuleren door zich te richten op de behoeften van de klant - GESPONSORDE INHOUD VAN CAPITALONE

Door Marcie Apelt

Elke productmanager kent de pijn van het lanceren van een functie die niet aanslaat. Uren van engineering, ontwerp en testen kunnen in de vergetelheid raken als het probleem niet de moeite waard was om op te lossen. Het tegengif is probleemobsessie, een discipline die de focus verlegt van wat we kunnen bouwen naar wat klanten dringend nodig hebben.

Ken uw klant

Voordat je met de bouw van een product begint, is het belangrijk om een ​​productstrategie te ontwikkelen die gebaseerd is op datagedreven klantinzichten. Dat klinkt misschien voor de hand liggend, maar ik heb gevallen gezien waarin een product werd gebouwd omdat het "cool" was, maar vervolgens nooit op de markt kwam.

Een sterke productstrategie zorgt ervoor dat u het juiste product voor de juiste doelgroep creëert en helpt het risico te verkleinen dat u iets bouwt dat niet aan de behoeften van klanten voldoet. Het vereist ook een duidelijke afstemming tussen alle stakeholders voordat u met de bouw begint. Vooral bij het bouwen van fundamentele technische mogelijkheden is het cruciaal om ervoor te zorgen dat de teams die die mogelijkheden moeten vertalen naar een eindgebruikerservaring, enthousiast zijn over dat werk en er voldoende personeel voor hebben.

De eerste stap bij het creëren van een productstrategie is het verkrijgen van een goed begrip van wie de klant is en welk probleem u probeert op te lossen.

Laten we beginnen met de klant. Stel dat je een platform bouwt om het maken en uitvoeren van modellen mogelijk te maken. Je zou kunnen kiezen voor twee zeer verschillende soorten gebruikers: extreem technische datawetenschappers die nieuwe machine learning-modellen coderen en datawetenschappers die snel logica willen aanpassen zonder zelf te hoeven programmeren of de hulp van een engineer in te schakelen.

De behoeften van deze twee persona's verschillen enorm, dus het is enorm waardevol om een ​​helder beeld te krijgen van wie je doelgroep is en wat de bijbehorende behoeften zijn. Zelfs als je denkt te weten wie je klant is, is het cruciaal om nog dieper in die klantpersona te duiken om precies te achterhalen wat die behoefte drijft. Vraag en verwerk feedback van gebruikers gedurende het hele proces. Zo zijn gebruikers enthousiast om je product te gebruiken zodra je het op de markt brengt.

Zodra u de eindgebruiker in gedachten heeft, is het tijd om u volledig te richten op zijn/haar behoeften. Stel vragen en denk na over hoe uw productstrategie aan die behoeften kan voldoen.

Voordat u begint, moeten u en uw stakeholders het eens zijn over de antwoorden op een aantal fundamentele vragen:

• Welk probleem lost u op?

• Hoe zal het oplossen van dat probleem de bedrijfsresultaten verbeteren?

• Hoe kunt u de oplossing iteratief opleveren en ondertussen inzichten opdoen en leren?

Zodra u het probleem goed begrijpt, is het belangrijk om met uw stakeholders af te stemmen op prioriteiten, verwachte waarde en toewijzing van middelen om een ​​oplossing op maat te ontwikkelen die u kunt blijven itereren. Het ontwikkelen van een sterke businesscase, gebaseerd op analyses, geeft u antwoorden op deze vragen en bereidt u voor op succes.

Gebruik Analytics om prioriteiten te bepalen

Er zijn vaak meerdere manieren om de problemen op te lossen die uw product wil aanpakken, elk met duidelijke voor- en nadelen. Als productleider is het uw taak om weloverwogen en strategische keuzes te maken. Er is nooit een tekort aan goede ideeën, dus is het belangrijk om de problemen en de mogelijke oplossingen te kwantificeren via een objectieve businesscase.

Deze analyse – het begrijpen van de omvang van de problemen en de precieze waarde die u probeert te ontsluiten – is een belangrijk onderdeel van productmanagement. We kunnen waarde creëren door het gebruik van een product voor eindklanten te vereenvoudigen, of we kunnen streven naar toekomstige waarde door een interne tool te ontwikkelen om het implementatieproces te versnellen. Kwantificeren en prioriteren op basis van de waarde die een functionaliteit ontsluit, is een hoeksteen van de praktijk.

Maar naast de waarde die het creëert, moet je ook rekening houden met de benodigde resources. Er is een driehoeksverhouding tussen de gewenste time-to-market, de benodigde resources en de verfijning of breedte van de functies van een product.

Welke beperkingen er ook spelen, het is belangrijk om heel duidelijk te zijn over hoe die combinatie de andere aspecten beïnvloedt, zoals de beschikbare functionaliteit bij de lancering, de datum waarop deze beschikbaar komt en welke andere projecten u mogelijk minder prioriteit moet geven. Als stakeholders duidelijkheid hebben over al deze punten, wordt het makkelijker om teleurstelling te voorkomen en ook om goede afwegingen te maken naarmate er zich onderweg zaken voordoen.

Begin met een stalen draad

Zodra je de productstrategie hebt vastgesteld, is het eindelijk tijd om te bouwen. De sleutel is om klein te beginnen en vervolgens iteraties uit te voeren.

Civiel ingenieurs gebruiken een methode genaamd de "staaldraadmethode" om een ​​brug te bouwen. Ze beginnen met het schieten van een staaldraad over de kloof, en vervolgens gebruiken ze die draad om bouwmaterialen voor het volgende deel van de brug te vervoeren, enzovoort, totdat ze de overkant hebben bereikt.

Uw organisatie kan een vergelijkbare aanpak hanteren door te beginnen met een zeer dunne basislaag code en deze iteratief verder uit te bouwen om de gewenste status te bereiken. Met deze aanpak worden alle componenten gebouwd en met elkaar verbonden, maar heeft elk initieel onderdeel waarschijnlijk een beperkte functionaliteit.

Als u een platform bouwt om te bepalen of een creditcardtransactie moet worden goedgekeurd of geweigerd, moet uw product complexe beslissingen nemen in minder dan een seconde. De eerste oplossing moet eenvoudig zijn, maar toch de mogelijkheid testen om de kaart te laten betalen en de klant een aankoop te laten doen met een ja of nee ( een aankoop onder de $ 100 goedkeuren, een aankoop boven de $ 100 afwijzen ). Na verloop van tijd kunt u geavanceerdere logica toevoegen met behulp van machine learning-modellen om een ​​groot aantal inputs te overwegen, zoals kredietlimieten en mogelijke fraude – allemaal binnen één seconde.

Klein beginnen betekent niet per se kleine resultaten. Ik vind het leuk om al vroeg iets te definiëren dat echte bedrijfswaarde heeft, zelfs als het een beperkte lancering is, door het team te vragen: "Wat is het meest specifieke dat we kunnen doen om toch een waardevol bedrijfsresultaat te behalen?" Vaak is het van grote waarde om de eerste paar laaghangende problemen op te lossen.

Eén belangrijk ding om te onthouden: zelfs als je klein begint, moet je vanuit een goed doordachte doelstelling terugwerken. Je moet de architectuur met name creëren met alle eindfunctionaliteiten in gedachten, zelfs als je waarschijnlijk in de loop van de tijd nieuwe functionaliteiten zult vrijgeven.

Feedback stimuleert iteratie

Het vragen om iteratieve feedback biedt de mogelijkheid om met klanten in gesprek te gaan naarmate het product zich ontwikkelt. Continue gebruikerstests en feedback zijn essentieel. Het helpt om de problemen te verduidelijken, die mogelijk afwijken van de problemen die u had verwacht. Het helpt ook bij het bepalen van uw prioriteiten voor vervolgstappen en voorkomt dat u tijd verspilt aan het verfijnen van paden die minder belangrijk zijn voor eindgebruikers.

Klanten zijn vaak erg blij om mee te doen. We werkten aan een platform om AI-modellen te creëren voor een aantal senior datawetenschappers van Capital One. Ze waren enthousiast om mee te doen en ontleden onze eerste iteraties. Eén wetenschapper kwam terug met een dissertatie van 20 pagina's over alles wat we beter konden doen. Dat klinkt misschien pijnlijk, maar het was ongelooflijk nuttig. We hebben bijna alles wat onze datawetenschappers bekritiseerden verbeterd en uiteindelijk een sterker product en tevreden klanten gekregen – een win-winsituatie!

Productsucces komt zelden alleen voort uit slimme functies. Het komt voort uit de discipline om het juiste probleem te definiëren, dit te valideren met data en stakeholders te verenigen rond een strategie om het op te lossen. Leiders die deze obsessie met de problemen van klanten cultiveren, bereiden hun organisaties niet alleen voor op lanceringen, maar op een blijvende impact.

De volgende keer dat u een product gaat scopen, pauzeer dan even voordat u de kenmerken schetst. Vraag uzelf in plaats daarvan af: Welk probleem lossen we op en waarom is dat belangrijk?

Ontdek hoe productmanagers zinvolle innovatie kunnen stimuleren door zich te richten op de behoeften van klanten.

Marcie Apelt is SVP voor Product Management in Card Technology bij Capital One .