Hoe Design Thinking Creativiteit Ontgrendelt

ALISON BEARD: Welkom bij HBR On Leadership , casestudy's en gesprekken met 's werelds beste experts op het gebied van business en management, zorgvuldig geselecteerd om u te helpen het beste uit de mensen om u heen te halen. Ik ben HBR Executive Editor Alison Beard.

Voor bedrijfsleiders is de strijd tussen efficiëntie en innovatie een constante. Hoe voldoen bedrijven aan de behoeften van hun klanten en ontwikkelen ze tegelijkertijd nieuwe en verbeterde producten en diensten?

In het artikel " Waarom Design Thinking Werkt " uit de september-oktober 2018-editie van Harvard Business Review schrijft auteur Jeanne Liedtka: "Design Thinking creëert een natuurlijke flow van onderzoek naar implementatie." Design Thinking dompelt het bedrijf onder in de ervaring van hun klanten, daagt interne vooroordelen uit en maakt het mogelijk om nieuwe ideeën te testen en te evalueren, zodat u weet dat uw bedrijf niet alleen veranderingen doorvoert, maar ook effectieve innovaties implementeert. In deze aflevering presenteren we u de ingesproken versie van Liedtka's artikel.

WAAROM DESIGN THINKING WERKT: Soms leidt een nieuwe manier van werk organiseren tot buitengewone verbeteringen. Total Quality Management deed dat in de jaren 80 in de productie door een set tools – kanbankaarten, kwaliteitscirkels, enzovoort – te combineren met het inzicht dat mensen op de werkvloer veel hoger werk konden doen dan van hen werd verwacht. Die combinatie van tools en inzichten, toegepast op een werkproces, kan worden beschouwd als een sociale technologie.

In een recent zevenjarig onderzoek, waarin ik 50 projecten uit diverse sectoren, waaronder het bedrijfsleven, de gezondheidszorg en de sociale dienstverlening, grondig heb onderzocht, heb ik gezien dat een andere sociale technologie, design thinking, de potentie heeft om precies hetzelfde te doen voor innovatie als TQM voor de maakindustrie: de volledige creatieve energie van mensen vrijmaken, hun betrokkenheid winnen en processen radicaal verbeteren. Inmiddels hebben de meeste leidinggevenden wel eens gehoord van de tools van design thinking – etnografisch onderzoek, de nadruk op het herformuleren van problemen en experimenteren, het gebruik van diverse teams, enzovoort – of ze al geprobeerd. Maar wat mensen misschien niet begrijpen, is de subtielere manier waarop design thinking menselijke vooroordelen (bijvoorbeeld verankering in de status quo) of gehechtheid aan specifieke gedragsnormen ("Zo doen we dat hier") omzeilt, die de verbeelding keer op keer blokkeren.

In dit artikel onderzoek ik diverse menselijke neigingen die innovatie in de weg staan ​​en beschrijf ik hoe de tools en duidelijke processtappen van design thinking teams helpen om hiervan af te stappen. Laten we beginnen met kijken naar wat organisaties nodig hebben van innovatie – en waarom hun inspanningen om dit te bereiken vaak tekortschieten.

Om succesvol te zijn, moet een innovatieproces drie dingen opleveren: superieure oplossingen, lagere risico's en kosten van verandering, en draagvlak bij medewerkers. In de loop der jaren hebben ondernemers nuttige tactieken ontwikkeld om deze resultaten te bereiken. Maar bij de toepassing ervan stuiten organisaties vaak op nieuwe obstakels en afwegingen.

Superieure oplossingen. Problemen op een voor de hand liggende, conventionele manier definiëren leidt, niet verrassend, vaak tot voor de hand liggende, conventionele oplossingen. Het stellen van een interessantere vraag kan teams helpen originelere ideeën te ontdekken. Het risico is dat sommige teams eindeloos blijven hangen in het onderzoeken van een probleem, terwijl actiegerichte managers te ongeduldig zijn om de tijd te nemen om te bedenken welke vraag ze moeten stellen.

Jouw leiderprofiel

Wat is jouw superkracht als leider?

Doe deze quiz om jouw superkracht te ontdekken en jouw leidersprofiel te ontsluiten.

Begin hier!

Het is ook algemeen aanvaard dat oplossingen veel beter zijn wanneer ze gebruikersgedreven criteria integreren. Marktonderzoek kan bedrijven helpen deze criteria te begrijpen, maar het probleem hierbij is dat het voor klanten moeilijk is om te weten dat ze iets willen dat nog niet bestaat.

Ten slotte is het ook bekend dat het betrekken van diverse stemmen in het proces de oplossingen verbetert. Dit kan echter lastig zijn als gesprekken tussen mensen met tegengestelde meningen ontaarden in verdeeldheid zaaiende debatten.

Lagere risico's en kosten. Onzekerheid is onvermijdelijk bij innovatie. Daarom bouwen innovators vaak een portfolio van opties op. De keerzijde is dat te veel ideeën de focus en middelen verwateren. Om deze spanning te beheersen, moeten innovators bereid zijn om slechte ideeën los te laten – om "de baby lelijk te noemen", zoals een manager in een van mijn studies het omschreef. Helaas vinden mensen het vaak makkelijker om creatieve (en aantoonbaar riskantere) ideeën te laten varen dan incrementele ideeën. Medewerkerbetrokkenheid. Een innovatie zal niet slagen tenzij de medewerkers van een bedrijf erachter staan. De zekerste manier om hun steun te winnen, is door hen te betrekken bij het genereren van ideeën. Het gevaar is dat de betrokkenheid van veel mensen met verschillende perspectieven chaos en inconsistentie creëert.

Onderliggend aan de afwegingen die gepaard gaan met het behalen van deze resultaten, schuilt een fundamentelere spanning. In een stabiele omgeving wordt efficiëntie bereikt door variatie uit de organisatie te bannen. Maar in een onstabiele wereld wordt variatie juist de vriend van de organisatie, omdat het nieuwe wegen naar succes opent. Maar wie kan leiders die kwartaaldoelen moeten halen, kwalijk nemen dat ze zich nog meer richten op efficiëntie, rationaliteit en gecentraliseerde controle?

Om al deze afwegingen te overbruggen, hebben organisaties sociale technologie nodig die zowel deze gedragsbelemmeringen als de contraproductieve vooroordelen van mensen aanpakt. En zoals ik hierna zal uitleggen, voldoet design thinking daaraan.

Ervaren ontwerpers klagen vaak dat design thinking te gestructureerd en lineair is. En voor hen klopt dat zeker. Maar managers in innovatieteams zijn over het algemeen geen ontwerpers en zijn ook niet gewend om rechtstreeks onderzoek te doen met klanten, zich te verdiepen in hun perspectieven, samen te werken met stakeholders en experimenten te ontwerpen en uit te voeren. Structuur en lineariteit helpen managers zich aan te passen aan dit nieuwe gedrag.

Zoals Kaaren Hanson, voorheen hoofd designinnovatie bij Intuit en nu directeur designproducten bij Facebook, uitlegde: "Wanneer je het gedrag van mensen probeert te veranderen, moet je ze eerst een flinke dosis structuur geven, zodat ze niet hoeven na te denken. Veel van wat we doen, is gewoontevorming, en het is moeilijk om die gewoontes te veranderen, maar duidelijke richtlijnen kunnen ons helpen."

Georganiseerde processen houden mensen op koers en beteugelen de neiging om te lang te besteden aan het onderzoeken van een probleem of ongeduldig vooruit te lopen. Ze wekken ook vertrouwen op. De meeste mensen worden gedreven door angst voor fouten, waardoor ze zich meer richten op het voorkomen van fouten dan op het grijpen van kansen. Ze kiezen voor inactiviteit in plaats van actie wanneer een keuze het risico loopt te mislukken. Maar innovatie is niet mogelijk zonder actie – psychologische veiligheid is daarom essentieel. De fysieke hulpmiddelen en de sterk geformatteerde tools van design thinking bieden dat gevoel van veiligheid en helpen potentiële innovators om zelfverzekerder te werk te gaan bij het ontdekken van klantbehoeften, het genereren van ideeën en het testen van ideeën.

In de meeste organisaties omvat de toepassing van design thinking zeven activiteiten. Elk genereert een duidelijke output die de volgende activiteit omzet in een andere output, totdat de organisatie een implementeerbare innovatie bereikt. Maar op een dieper niveau gebeurt er iets anders – iets waar leidinggevenden zich doorgaans niet van bewust zijn. Hoewel ze ogenschijnlijk gericht zijn op het begrijpen en vormgeven van de ervaringen van klanten, verandert elke design thinking-activiteit ook de ervaringen van de innovators zelf op ingrijpende wijze.

Veel van de bekendste methoden van het design thinking-ontdekkingsproces hebben betrekking op het identificeren van de 'taak die gedaan moet worden'. Deze methoden, die zijn overgenomen uit de etnografie en sociologie, concentreren zich op het onderzoeken van wat een zinvolle customer journey inhoudt in plaats van op het verzamelen en analyseren van data. Deze verkenning omvat drie soorten activiteiten:

Immersie. Traditioneel is klantonderzoek een onpersoonlijke oefening. Een expert, die wellicht al bestaande theorieën over klantvoorkeuren heeft, beoordeelt feedback van focusgroepen, enquêtes en, indien beschikbaar, gegevens over huidig ​​gedrag en trekt conclusies over behoeften. Hoe beter de gegevens, hoe beter de conclusies. Het probleem is dat dit mensen vasthoudt aan de reeds geformuleerde behoeften die de gegevens weerspiegelen. Ze bekijken de gegevens door de lens van hun eigen vooroordelen. En ze herkennen behoeften die mensen niet hebben geuit niet.

Wat design thinking tot een sociale technologie maakt, is het vermogen om de vooroordelen van vernieuwers tegen te gaan en de manier waarop zij deelnemen aan het innovatieproces te veranderen.

Design thinking hanteert een andere aanpak: identificeer verborgen behoeften door de innovator de klantervaring te laten beleven. Denk aan wat er gebeurde bij de Kingwood Trust, een Britse liefdadigheidsinstelling die volwassenen met autisme en het syndroom van Asperger helpt. Een van de leden van het designteam, Katie Gaudion, leerde Pete kennen, een non-verbale volwassene met autisme. De eerste keer dat ze hem thuis zag, zag ze hem bezig met schijnbaar schadelijke handelingen – zoals aan een leren bank peuteren en deuken in een muur wrijven. Ze begon met het documenteren van Petes gedrag en definieerde het probleem als hoe dergelijke destructiviteit te voorkomen.

Maar tijdens haar tweede bezoek aan Pete's huis vroeg ze zich af: wat als Pete's acties gemotiveerd werden door iets anders dan een destructieve impuls? Ze zette haar persoonlijke perspectief opzij, spiegelde zijn gedrag en ontdekte hoe bevredigend zijn activiteiten eigenlijk waren. "In plaats van een kapotte bank, zag ik Pete's bank nu als een object gewikkeld in stof dat leuk is om op te rapen," legde ze uit. "Toen ik mijn oor tegen de muur drukte en de trillingen van de muziek erboven voelde, voelde ik een lichte kietel in mijn oor terwijl ik over de gladde en mooie deuk wreef... Dus in plaats van een beschadigde muur, ervoer ik het als een aangename en ontspannende audio-tactiele ervaring."

4 Organisatieontwerpproblemen die de meeste leiders verkeerd diagnosticeren

Katie's onderdompeling in Petes wereld leidde niet alleen tot een dieper begrip van zijn uitdagingen, maar zette ook een ondoordacht vooroordeel over de bewoners ter discussie. Zij werden gezien als mensen met een beperking die beschermd moesten worden. Haar ervaring bracht haar ertoe zich een nieuwe vraag te stellen: hoe kon het innovatieteam, in plaats van alleen te ontwerpen voor de beperkingen en veiligheid van de bewoners, rekening houden met hun sterke punten en plezier? Dat leidde tot de creatie van woonruimtes, tuinen en nieuwe activiteiten die mensen met autisme in staat moesten stellen een voller en plezieriger leven te leiden.

Zingeving. Onderdompeling in gebruikerservaringen levert grondstof voor diepere inzichten. Maar het vinden van patronen en het begrijpen van de enorme hoeveelheid verzamelde kwalitatieve data is een enorme uitdaging. Ik heb keer op keer gezien dat het aanvankelijke enthousiasme over de resultaten van etnografische tools afneemt, omdat niet-ontwerpers overweldigd raken door de hoeveelheid informatie en de rommeligheid van het zoeken naar diepere inzichten. Hier komt de structuur van design thinking echt tot zijn recht.

Een van de meest effectieve manieren om de kennis die door immersie wordt gegenereerd te begrijpen, is een design thinking-oefening genaamd de Gallery Walk. Hierbij selecteert het kerninnovatieteam de belangrijkste gegevens die tijdens het ontdekkingsproces zijn verzameld en schrijft deze op grote posters. Vaak tonen deze posters personen die zijn geïnterviewd, compleet met hun foto's en citaten die hun perspectieven vastleggen. De posters worden in een ruimte opgehangen en belangrijke stakeholders worden uitgenodigd om deze galerij te bezoeken en op Post-its de stukjes data te schrijven die zij essentieel achten voor nieuwe ontwerpen. De stakeholders vormen vervolgens kleine teams en in een zorgvuldig georkestreerd proces worden hun Post-its gedeeld, gecombineerd en per thema gesorteerd in clusters die de groep vervolgens gebruikt voor inzichten. Dit proces ondervangt het gevaar dat innovators zich onnodig laten beïnvloeden door hun eigen vooroordelen en alleen zien wat ze willen zien, omdat het de geïnterviewden levendig en echt laat voelen voor degenen die de galerij bekijken. Hiermee wordt een gemeenschappelijke database gecreëerd en kunnen medewerkers beter met elkaar interacteren, gezamenlijk tot gedeelde inzichten komen en elkaars individuele inzichten ter discussie stellen. Dit is nog een belangrijk hulpmiddel tegen bevooroordeelde interpretaties.

Afstemming. De laatste fase in het ontdekkingsproces bestaat uit een reeks workshops en seminardiscussies die op de een of andere manier de vraag stellen: Als alles mogelijk was, welke taak zou het ontwerp dan goed vervullen? De focus op mogelijkheden, in plaats van op de beperkingen die de status quo oplegt, helpt diverse teams om meer samenwerkende en creatieve discussies te voeren over de ontwerpcriteria, oftewel de set van belangrijke kenmerken die een ideale innovatie zou moeten hebben. Het creëren van een onderzoekende geest versterkt de ontevredenheid over de status quo en maakt het voor teams gemakkelijker om gedurende het innovatieproces consensus te bereiken. En later, wanneer de ideeënportfolio is uitgedund, zal overeenstemming over de ontwerpcriteria nieuwe ideeën een kans geven tegen veiligere, incrementele ideeën.

Denk eens aan wat er gebeurde bij Monash Health, een geïntegreerd ziekenhuis en zorgsysteem in Melbourne, Australië. Psychiatrische zorgverleners maakten zich al lang zorgen over de frequentie van terugvallen bij patiënten – meestal in de vorm van overdoses en zelfmoordpogingen – maar er was geen consensus over hoe dit probleem moest worden aangepakt. Om de oorzaak te achterhalen, volgden zorgverleners de ervaringen van specifieke patiënten gedurende het behandelproces. Eén patiënt, Tom, kwam in hun onderzoek als exemplarisch naar voren. Zijn ervaring omvatte drie persoonlijke bezoeken met verschillende zorgverleners, 70 contactmomenten, 13 verschillende casemanagers en 18 overdrachten in de periode tussen zijn eerste bezoek en zijn terugval.

De teamleden hielden een reeks workshops waarin ze clinici de volgende vraag stelden: was Toms huidige zorg een voorbeeld van waarom ze de zorg waren ingegaan? Terwijl mensen hun motivatie om arts of verpleegkundige te worden bespraken, kwamen ze tot het besef dat het verbeteren van Toms behandelresultaten misschien wel evenzeer afhing van hun plichtsbesef jegens Tom zelf als van hun klinische activiteiten. Iedereen ging akkoord met deze conclusie, waardoor het ontwerpen van een nieuw behandelproces – gericht op de behoeften van de patiënt in plaats van op de waargenomen best practices – soepel en succesvol verliep. Na de implementatie daalde het terugvalpercentage met 60%.

Zodra ze de behoeften van hun klanten begrijpen, gaan vernieuwers verder met het identificeren en selecteren van specifieke oplossingen die voldoen aan de criteria die ze hebben geïdentificeerd.

Emergentie. De eerste stap is het opzetten van een dialoog over mogelijke oplossingen, waarbij zorgvuldig wordt gepland wie er zal deelnemen, welke uitdaging ze krijgen en hoe het gesprek zal worden gestructureerd. Nadat de ontwerpcriteria zijn gebruikt om individueel te brainstormen, komen de deelnemers bijeen om ideeën te delen en er creatief op voort te bouwen – in plaats van simpelweg compromissen te sluiten wanneer er meningsverschillen ontstaan.

Toen Children's Health System of Texas, het op vijf na grootste pediatrische medische centrum in de Verenigde Staten, de behoefte aan een nieuwe strategie onderkende, paste de organisatie, onder leiding van de vicepresident van de afdeling volksgezondheid, Peter Roberts, design thinking toe om haar bedrijfsmodel te herzien. Tijdens het ontdekkingsproces lieten clinici hun vooroordeel varen dat medische interventie het allerbelangrijkste was. Ze kwamen tot het besef dat interventie alleen niet zou werken als de lokale bevolking van Dallas niet de tijd of de mogelijkheid had om medische kennis op te doen en geen sterke ondersteuningsnetwerken had – iets waar maar weinig gezinnen in de regio van genoten. De clinici realiseerden zich ook dat het medisch centrum problemen niet zelfstandig succesvol kon aanpakken; de gemeenschap zou centraal moeten staan ​​in elke oplossing. Daarom nodigde Children's Health haar partners in de gemeenschap uit om samen een nieuw welzijnsecosysteem te ontwerpen waarvan de grenzen (en middelen) veel verder zouden reiken dan het medisch centrum. Het team besloot klein te beginnen en één aandoening aan te pakken en kwam bijeen om een ​​nieuw model voor de behandeling van astma te ontwikkelen.

De sessie bracht ziekenhuisbestuurders, artsen, verpleegkundigen, maatschappelijk werkers, ouders van patiënten en personeel van schooldistricten in Dallas, de woningbouwvereniging, de YMCA en religieuze organisaties bijeen. Eerst deelde het kerninnovatieteam de ervaringen van het ontdekkingsproces. Vervolgens dacht elke deelnemer onafhankelijk na over de mogelijkheden die zijn of haar instelling zou kunnen bieden om de problemen van de kinderen aan te pakken, door ideeën op post-its te schrijven. Vervolgens werd elke deelnemer uitgenodigd om in een kleine groep aan een van de vijf tafels plaats te nemen, waar de deelnemers individuele ideeën deelden, deze in gemeenschappelijke thema's groepeerden en zich voorstelden hoe een ideale ervaring eruit zou zien voor de jonge patiënten en hun families.

Voorvechters van verandering komen meestal voort uit dit soort gesprekken, wat de kans op succesvolle implementatie aanzienlijk vergroot. (Goede ideeën sneuvelen maar al te vaak in de kiem bij gebrek aan mensen die zich persoonlijk inzetten om ze te realiseren.) Bij Children's Health hebben de partners die voor het project waren uitgenodigd de gemeenschap aangezet tot actie en de relaties binnen hun instellingen gesmeed en onderhouden die nodig waren om de nieuwe visie te realiseren. Vertegenwoordigers van de woningbouwvereniging dwongen veranderingen in de woningbouwvoorschriften door inspecteurs te belasten met het meenemen van gezondheidsproblemen bij kinderen (zoals de aanwezigheid van schimmel) in hun beoordelingen. Lokale kinderartsen namen een reeks standaardprotocollen voor astma aan en ouders van kinderen met astma speelden een belangrijke rol als peer counselors die andere gezinnen intensief voorlichtten via huisbezoeken.

Articulatie. Doorgaans genereren emergentieactiviteiten een aantal concurrerende ideeën, die min of meer aantrekkelijk en min of meer haalbaar zijn. In de volgende stap, articulatie, brengen innovators hun impliciete aannames naar boven en stellen ze deze ter discussie. Managers zijn hier vaak slecht in, vanwege veel gedragsmatige vooroordelen, zoals overoptimisme, bevestigingsbias en fixatie op eerste oplossingen. Wanneer aannames niet worden betwist, raken discussies over wat wel en niet werkt vast, waarbij iedereen vanuit zijn of haar eigen begrip van hoe de wereld werkt, pleit.

Design thinking daarentegen kadert de discussie als een onderzoek naar wat er over de wereld moet gelden om een ​​idee haalbaar te maken. (Zie " Management Is Much More Than a Science " van Roger L. Martin en Tony Golsby-Smith, HBR, september-oktober 2017.) Een voorbeeld hiervan komt uit het Ignite Accelerator-programma van het Amerikaanse ministerie van Volksgezondheid en Sociale Zaken. In het Whiteriver Indian Reservation Hospital in Arizona probeerde een team onder leiding van Marliza Rivera, een jonge kwaliteitscontroleur, de wachttijden op de spoedeisende hulp van het ziekenhuis te verkorten, die soms wel zes uur opliepen.

Het oorspronkelijke concept van het team, overgenomen van het Johns Hopkins Hospital in Baltimore, was de installatie van een elektronische incheckbalie. Toen de teamleden echter design thinking gingen toepassen, werd hen gevraagd hun aannames te formuleren over waarom het idee zou werken. Pas toen realiseerden ze zich dat hun patiënten, van wie velen oudere Apache-sprekers waren, waarschijnlijk niet vertrouwd zouden zijn met computertechnologie. Aanpakken die werkten in stedelijk Baltimore, werkten niet in Whiteriver, dus dit idee kon gerust terzijde worden geschoven.

Aan het einde van het ideegeneratieproces beschikken innovators over een portfolio van goed doordachte, zij het mogelijk zeer uiteenlopende, ideeën. De onderliggende aannames zijn zorgvuldig onderzocht en de voorwaarden voor hun succes zijn haalbaar. De ideeën krijgen bovendien de steun van toegewijde teams, die bereid zijn de verantwoordelijkheid op zich te nemen om ze op de markt te brengen.

Bedrijven beschouwen prototyping vaak als een proces van het verfijnen van een product of dienst dat al grotendeels ontwikkeld is. Maar in design thinking wordt prototyping uitgevoerd op producten die nog lang niet af zijn. Het gaat om de iteratieve ervaringen van gebruikers met een product in uitvoering. Dit betekent dat er gaandeweg behoorlijk radicale veranderingen kunnen plaatsvinden, waaronder complete herontwerpen.

Pre-ervaring. Neurowetenschappelijk onderzoek toont aan dat het helpen van mensen om iets nieuws te 'pre-ervaren' – of, met andere woorden, het ongelooflijk levendig voor te stellen – resulteert in een nauwkeurigere beoordeling van de waarde van de nieuwigheid. Daarom vraagt ​​design thinking om het creëren van eenvoudige, goedkope artefacten die de essentiële kenmerken van de voorgestelde gebruikerservaring vastleggen. Dit zijn geen letterlijke prototypes – en ze zijn vaak veel ruwer dan de 'minimum viable products' die lean startups met klanten testen. Maar wat deze artefacten aan betrouwbaarheid verliezen, winnen ze aan flexibiliteit, omdat ze gemakkelijk kunnen worden aangepast naar aanleiding van wat gebruikers leren door ze ermee te confronteren. En hun onvolledigheid nodigt uit tot interactie.

Dergelijke artefacten kunnen vele vormen aannemen. Zo werd de indeling van een nieuw medisch kantoorgebouw bij Kaiser Permanente getest door lakens aan het plafond te hangen om toekomstige muren te markeren. Verpleegkundigen en artsen werden uitgenodigd om te communiceren met medewerkers die de rol van patiënt speelden en om suggesties te doen voor aanpassingen in ruimtes om de behandeling te vergemakkelijken. Bij Monash Health gebruikte een programma genaamd Monash Watch – gericht op het gebruik van telegeneeskunde om kwetsbare groepen thuis gezond te houden en hun ziekenhuisopnames te verminderen – gedetailleerde storyboards om ziekenhuisbestuurders en beleidsmakers van de overheid te helpen deze nieuwe aanpak in de praktijk te visualiseren, zonder een digitaal prototype te hoeven bouwen.

Leren in actie. Experimenten in de praktijk zijn een essentiële manier om nieuwe ideeën te beoordelen en de veranderingen te identificeren die nodig zijn om ze werkbaar te maken. Maar dergelijke tests bieden ook een andere, minder voor de hand liggende waarde: ze helpen de volkomen normale angst voor verandering bij medewerkers en klanten te verminderen.

Denk aan een idee van Don Campbell, hoogleraar geneeskunde, en Keith Stockman, manager operations research bij Monash Health. In het kader van Monash Watch stelden ze voor om leken aan te nemen als 'telezorg'-begeleiders die zouden fungeren als 'professionele buren' en regelmatig telefonisch contact zouden onderhouden met patiënten met een hoog risico op meerdere ziekenhuisopnames. Campbell en Stockman veronderstelden dat laagbetaalde leken, zorgvuldig geselecteerd, getraind in gezondheidsvaardigheden en empathie, en ondersteund door een beslissingsondersteunend systeem en professionele coaches die ze naar behoefte konden inschakelen, zouden kunnen helpen om de risicopatiënten thuis gezond te houden.

Hun voorstel werd met scepsis ontvangen. Veel van hun collega's waren sterk gekant tegen het laten uitvoeren van dergelijke diensten door iemand anders dan een zorgprofessional voor patiënten met complexe problemen, maar het inzetten van zorgprofessionals in deze rol zou onbetaalbaar zijn geweest. In plaats van hierover te debatteren, erkenden de leden van het innovatieteam de zorgen en betrokken ze hun collega's bij het mede-ontwerpen van een experiment om deze aanname te testen. Driehonderd patiënten later waren de resultaten binnen: overweldigend positieve feedback van patiënten en een aantoonbare vermindering van het beddengebruik en het aantal spoedeisendehulpbezoeken, bevestigd door onafhankelijke consultants, namen de angsten van de sceptici weg.

Zoals we hebben gezien, creëert de structuur van design thinking een natuurlijke stroom van onderzoek naar implementatie. Onderdompeling in de klantervaring genereert data, die wordt omgezet in inzichten. Deze helpen teams overeenstemming te bereiken over ontwerpcriteria die ze gebruiken om oplossingen te brainstormen. Aannames over wat cruciaal is voor het succes van die oplossingen worden onderzocht en vervolgens getest met ruwe prototypes. Deze helpen teams innovaties verder te ontwikkelen en voor te bereiden op experimenten in de praktijk.

Onderweg bestrijden design thinking-processen menselijke vooroordelen die creativiteit belemmeren, terwijl ze de uitdagingen aanpakken die doorgaans gepaard gaan met het bereiken van superieure oplossingen, lagere kosten en risico's en het aantrekken van medewerkers. Design thinking erkent organisaties als een verzameling mensen die gemotiveerd worden door verschillende perspectieven en emoties, en legt daarom de nadruk op betrokkenheid, dialoog en leren. Door klanten en andere stakeholders te betrekken bij de definitie van het probleem en de ontwikkeling van oplossingen, creëert design thinking een brede betrokkenheid bij verandering. En door structuur te bieden aan het innovatieproces, helpt design thinking innovators om in elke fase samen te werken en overeenstemming te bereiken over wat essentieel is voor het resultaat. Dit gebeurt niet alleen door de politiek op de werkvloer te overwinnen, maar ook door de ervaringen van de innovators, en van hun belangrijkste stakeholders en implementers, in elke stap vorm te geven. Dat is sociale technologie op de werkvloer.

Je luisterde naar "Waarom Design Thinking Werkt" van Jeanne Liedtka

Jeanne Liedtka is hoogleraar bedrijfskunde aan de Darden School of Business van de Universiteit van Virginia.

ALISON BEARD: HBR On Leadership is volgende week woensdag terug met een zorgvuldig geselecteerd gesprek van Harvard Business Review.

Als deze aflevering je geholpen heeft, deel hem dan met je vrienden en collega's en volg de show op Apple Podcasts, Spotify of waar je ook podcasts luistert. Overweeg ook om een ​​recensie achter te laten.

Bent u klaar voor meer podcasts, artikelen, casestudies, boeken en video's met 's werelds beste experts op het gebied van ondernemen en management? Dan vindt u het allemaal op HBR.org.

Het team van Leadership bestaat uit Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith en Anne Bartholomew.

Muziek van Coma Media.

Ik ben Alison Beard. Bedankt voor het luisteren.