Chi guida oggi la sanità pubblica? L’identikit dei direttori generali in Italia

2. Gestione operativa, con competenze analoghe a quelle di un Ceo, inclusa la responsabilità di bilancio e organizzazione interna;

3. Definizione strategica, cioè la capacità di orientare la missione aziendale nel tempo e di promuovere trasformazioni coerenti con gli obiettivi di salute pubblica.

Questa triplice funzione, spesso distribuita su più figure nelle imprese private, pone sulla direzione generale un peso decisionale e politico rilevante, che richiede capacità manageriali, sensibilità istituzionale e una profonda conoscenza del sistema sanitario.

L’analisi condotta dall’Osservatorio Oasi di Sda Bocconi evidenzia che siamo di fronte a un punto di svolta:

• Serve un ricambio generazionale, per evitare vuoti di leadership nei prossimi anni;

• È necessaria una maggiore equità di genere, sia in termini di accesso all’albo, sia nella probabilità effettiva di nomina;

• Occorre superare la rigidità territoriale, promuovendo la circolazione delle competenze tra Regioni;

• È urgente ripensare i criteri di selezione, valorizzando i risultati dell’azienda, le competenze trasversali e la capacità di orientare “pachidermi” come sono le aziende sanitarie.

In parallelo, è necessario rafforzare le condizioni di lavoro dei Dg, soprattutto in quei contesti più instabili o periferici, dove il turnover elevato non favorisce né la qualità della governance né la continuità dei servizi.

L’identikit aggiornato dei Direttori Generali restituisce un’immagine precisa ma articolata: un corpo dirigente maturo, esperto, prevalentemente maschile, poco mobile, esposto a dinamiche locali e con poche aperture verso l’esterno.

Ma il futuro della sanità pubblica italiana – tra innovazione tecnologica, transizione demografica e sostenibilità economica – richiede nuove forme di leadership. Una leadership capace di agire oltre la logica dell’incarico, per diventare leva di sistema: capace di dialogare con il territorio, ma anche con le reti professionali e scientifiche; di governare la complessità con strumenti adeguati e con una visione di lungo periodo.

Affinché questo avvenga, è necessario investire nella formazione, nella trasparenza dei processi di selezione, nella mobilità qualificata e in una valorizzazione della funzione strategica della Direzione generale (non solo del Dg, quindi) come motore di cambiamento, e non solo come presidio amministrativo.

* SDA Bocconi