Come il Design Thinking libera la creatività

ALISON BEARD: Benvenuti a HBR On Leadership , case study e conversazioni con i migliori esperti mondiali di business e management, selezionati con cura per aiutarvi a far emergere il meglio di chi vi circonda. Sono Alison Beard, caporedattrice di HBR.

Per i leader aziendali, la lotta tra efficienza e innovazione è costante. Come possono le aziende soddisfare le esigenze dei clienti e, al contempo, sviluppare prodotti e servizi nuovi e migliorati?

Nell'articolo " Perché il Design Thinking funziona " pubblicato sul numero di settembre-ottobre 2018 di Harvard Business Review, l'autrice Jeanne Liedtka scrive: "Il Design Thinking crea un flusso naturale dalla ricerca all'implementazione". Il Design Thinking immerge l'azienda nell'esperienza dei propri clienti, sfida i pregiudizi interni e consente di testare e rivedere nuove idee, così da avere la certezza che la tua azienda non si sta limitando a apportare cambiamenti, ma sta implementando innovazioni efficaci. In questa puntata, vi proponiamo la versione narrata dell'articolo di Liedtka.

PERCHÉ IL DESIGN THINKING FUNZIONA: Occasionalmente, un nuovo modo di organizzare il lavoro porta a miglioramenti straordinari. Il Total Quality Management ha fatto questo nel settore manifatturiero negli anni '80, combinando una serie di strumenti – schede kanban, circoli di qualità e così via – con la consapevolezza che le persone in officina potevano svolgere un lavoro di livello molto più elevato di quanto normalmente richiesto. Questa combinazione di strumenti e intuizioni, applicata a un processo lavorativo, può essere considerata una tecnologia sociale.

In un recente studio durato sette anni, in cui ho analizzato in dettaglio 50 progetti provenienti da diversi settori, tra cui business, sanità e servizi sociali, ho constatato che un'altra tecnologia sociale, il design thinking, ha il potenziale per fare per l'innovazione esattamente ciò che il TQM ha fatto per il settore manifatturiero: liberare la piena energia creativa delle persone, ottenere il loro impegno e migliorare radicalmente i processi. Ormai la maggior parte dei dirigenti ha almeno sentito parlare degli strumenti del design thinking – ricerca etnografica, enfasi sulla riformulazione dei problemi e sulla sperimentazione, l'impiego di team diversificati e così via – se non li ha mai sperimentati. Ma ciò che la gente potrebbe non comprendere è il modo più sottile in cui il design thinking aggira i pregiudizi umani (ad esempio, il radicamento nello status quo) o l'attaccamento a specifiche norme comportamentali ("È così che facciamo le cose qui") che ripetutamente bloccano l'esercizio dell'immaginazione.

In questo articolo esplorerò una serie di tendenze umane che ostacolano l'innovazione e descriverò come gli strumenti e le chiare fasi del processo del design thinking aiutino i team a liberarsene. Iniziamo analizzando ciò di cui le organizzazioni hanno bisogno dall'innovazione e perché i loro sforzi per ottenerla spesso falliscono.

Per avere successo, un processo di innovazione deve offrire tre risultati: soluzioni superiori, minori rischi e costi di cambiamento e adesione dei dipendenti. Nel corso degli anni, gli imprenditori hanno sviluppato tattiche utili per raggiungere questi risultati. Tuttavia, quando cercano di applicarle, le organizzazioni incontrano spesso nuovi ostacoli e compromessi.

Soluzioni superiori. Definire i problemi in modi ovvi e convenzionali, non sorprende che spesso porti a soluzioni ovvie e convenzionali. Porre una domanda più interessante può aiutare i team a scoprire idee più originali. Il rischio è che alcuni team si blocchino all'infinito nell'esplorazione di un problema, mentre i manager orientati all'azione potrebbero essere troppo impazienti per prendersi il tempo di capire quale domanda porre.

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È anche ampiamente riconosciuto che le soluzioni sono molto migliori quando incorporano criteri guidati dall'utente. Le ricerche di mercato possono aiutare le aziende a comprendere tali criteri, ma l'ostacolo in questo caso è che è difficile per i clienti sapere di volere qualcosa che non esiste ancora.

Infine, è noto che coinvolgere voci diverse nel processo migliora le soluzioni. Questo può essere difficile da gestire, tuttavia, se le conversazioni tra persone con opinioni contrastanti degenerano in dibattiti divisivi.

Minori rischi e costi. L'incertezza è inevitabile nell'innovazione. Ecco perché gli innovatori spesso costruiscono un portafoglio di opzioni. Il compromesso è che troppe idee diluiscono attenzione e risorse. Per gestire questa tensione, gli innovatori devono essere disposti a rinunciare alle cattive idee – a "chiamare il bambino brutto", come ha detto un manager in uno dei miei studi. Sfortunatamente, le persone spesso trovano più facile eliminare le idee creative (e probabilmente più rischiose) che eliminare quelle incrementali. Coinvolgimento dei dipendenti. Un'innovazione non avrà successo se i dipendenti di un'azienda non la sostengono. La strada più sicura per ottenere il loro sostegno è coinvolgerli nel processo di generazione delle idee. Il pericolo è che il coinvolgimento di molte persone con prospettive diverse crei caos e incoerenza.

Alla base dei compromessi associati al raggiungimento di questi risultati c'è una tensione più profonda. In un ambiente stabile, l'efficienza si ottiene eliminando la variabilità dall'organizzazione. Ma in un mondo instabile, la variabilità diventa amica dell'organizzazione, perché apre nuove strade al successo. Tuttavia, chi può biasimare i leader che devono raggiungere obiettivi trimestrali per aver raddoppiato gli sforzi su efficienza, razionalità e controllo centralizzato?

Per gestire tutti questi compromessi, le organizzazioni hanno bisogno di una tecnologia sociale che affronti questi ostacoli comportamentali e i pregiudizi controproducenti degli esseri umani. E come spiegherò più avanti, il design thinking rientra in questa categoria.

I designer esperti spesso si lamentano del fatto che il design thinking sia troppo strutturato e lineare. E per loro, questo è certamente vero. Ma i manager dei team di innovazione generalmente non sono designer e non sono abituati a condurre ricerche di persona con i clienti, a immergersi profondamente nelle loro prospettive, a collaborare con gli stakeholder e a progettare ed eseguire esperimenti. Struttura e linearità aiutano i manager ad adattarsi a questi nuovi comportamenti.

Come ha spiegato Kaaren Hanson, ex responsabile dell'innovazione del design presso Intuit e ora direttore dei prodotti di design di Facebook: "Ogni volta che si cerca di cambiare il comportamento delle persone, è necessario iniziare con una struttura ben definita, in modo che non debbano pensare. Gran parte di ciò che facciamo è abitudine, ed è difficile cambiare queste abitudini, ma avere dei limiti ben definiti può aiutarci".

I processi organizzati mantengono le persone sulla buona strada e frenano la tendenza a dedicare troppo tempo all'esplorazione di un problema o a saltare avanti con impazienza. Infondono anche fiducia. La maggior parte degli esseri umani è guidata dalla paura di sbagliare, quindi si concentra più sulla prevenzione degli errori che sul cogliere le opportunità. Optano per l'inazione piuttosto che per l'azione quando una scelta rischia di fallire. Ma non c'è innovazione senza azione, quindi la sicurezza psicologica è essenziale. Gli strumenti fisici e altamente formattati del design thinking offrono questo senso di sicurezza, aiutando gli aspiranti innovatori a procedere con maggiore sicurezza attraverso la scoperta delle esigenze dei clienti, la generazione di idee e la loro verifica.

Nella maggior parte delle organizzazioni, l'applicazione del design thinking prevede sette attività. Ognuna di esse genera un output chiaro che l'attività successiva converte in un altro output fino a quando l'organizzazione non raggiunge un'innovazione implementabile. Ma a un livello più profondo, sta accadendo qualcos'altro, qualcosa di cui i dirigenti generalmente non sono consapevoli. Sebbene apparentemente orientata a comprendere e plasmare le esperienze dei clienti, ogni attività di design thinking rimodella anche le esperienze degli innovatori stessi in modo profondo.

Molti dei metodi più noti del processo di scoperta del design thinking riguardano l'identificazione del "lavoro da svolgere". Adattati dai campi dell'etnografia e della sociologia, questi metodi si concentrano sull'esame di ciò che rende significativo il percorso del cliente, piuttosto che sulla raccolta e l'analisi dei dati. Questa esplorazione prevede tre serie di attività:

Immersione. Tradizionalmente, la ricerca sui clienti è stata un esercizio impersonale. Un esperto, che potrebbe benissimo avere teorie preesistenti sulle preferenze dei clienti, esamina il feedback di focus group, sondaggi e, se disponibili, dati sul comportamento attuale e trae inferenze sui bisogni. Migliori sono i dati, migliori sono le inferenze. Il problema è che questo ancora le persone ai bisogni già articolati che i dati riflettono. Vedono i dati attraverso la lente dei propri pregiudizi. E non riconoscono i bisogni che le persone non hanno espresso.

Ciò che rende il design thinking una tecnologia sociale è la sua capacità di contrastare i pregiudizi degli innovatori e di cambiare il modo in cui questi ultimi si impegnano nel processo di innovazione.

Il design thinking adotta un approccio diverso: identificare i bisogni nascosti facendo vivere all'innovatore l'esperienza del cliente. Consideriamo quanto accaduto al Kingwood Trust, un ente di beneficenza britannico che aiuta adulti con autismo e sindrome di Asperger. Katie Gaudion, membro del team di progettazione, ha avuto modo di conoscere Pete, un adulto autistico non verbale. La prima volta che lo ha osservato a casa sua, lo ha visto impegnato in azioni apparentemente dannose, come stuzzicare un divano di pelle e strofinare le ammaccature su un muro. Ha iniziato documentando il comportamento di Pete e ha definito il problema come prevenire tale distruttività.

Ma durante la sua seconda visita a casa di Pete, si chiese: e se le azioni di Pete fossero motivate da qualcosa di diverso da un impulso distruttivo? Mettendo da parte la sua prospettiva personale, imitò il suo comportamento e scoprì quanto appaganti fossero in realtà le sue attività. "Invece di un divano rovinato, ora percepivo il divano di Pete come un oggetto avvolto in un tessuto che è divertente da maneggiare", spiegò. "Premendo l'orecchio contro il muro e sentendo le vibrazioni della musica sopra, ho sentito un leggero solletico nell'orecchio mentre strofinavo la liscia e bella rientranza... Quindi, invece di un muro danneggiato, l'ho percepito come un'esperienza audio-tattile piacevole e rilassante".

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L'immersione di Katie nel mondo di Pete non solo ha prodotto una comprensione più profonda delle sue sfide, ma ha anche messo in discussione un pregiudizio inesplorato nei confronti dei residenti, percepiti come persone con disabilità che dovevano essere protette. La sua esperienza l'ha portata a porsi un'altra nuova domanda: invece di progettare solo tenendo conto delle disabilità e della sicurezza dei residenti, come avrebbe potuto il team di innovazione progettare tenendo conto dei loro punti di forza e dei loro piaceri? Ciò ha portato alla creazione di spazi abitativi, giardini e nuove attività volte a consentire alle persone con autismo di vivere una vita più piena e piacevole.

Dare un senso. L'immersione nelle esperienze utente fornisce materiale grezzo per approfondimenti più approfonditi. Ma trovare schemi e dare un senso alla massa di dati qualitativi raccolti è una sfida ardua. Ho visto ripetutamente l'entusiasmo iniziale per i risultati degli strumenti etnografici svanire, man mano che i non designer si lasciavano sopraffare dalla mole di informazioni e dalla confusione della ricerca di approfondimenti. È qui che la struttura del design thinking entra davvero in gioco.

Uno dei modi più efficaci per dare un senso alla conoscenza generata dall'immersione è un esercizio di design thinking chiamato "Gallery Walk". In questo esercizio, il team di innovazione principale seleziona i dati più importanti raccolti durante il processo di scoperta e li annota su grandi poster. Spesso questi poster mostrano le persone intervistate, corredate da foto e citazioni che ne catturano il punto di vista. I poster vengono appesi in una stanza e gli stakeholder chiave vengono invitati a visitare questa galleria e ad annotare su Post-it i dati che ritengono essenziali per i nuovi progetti. Gli stakeholder formano quindi piccoli team e, in un processo attentamente orchestrato, le loro osservazioni sui Post-it vengono condivise, combinate e ordinate per tema in gruppi da cui il gruppo estrae spunti di riflessione. Questo processo evita il rischio che gli innovatori siano eccessivamente influenzati dai propri pregiudizi e vedano solo ciò che vogliono vedere, perché fa sì che le persone intervistate sembrino vivide e reali a chi visita la galleria. Crea un database comune e facilita la capacità dei collaboratori di interagire, raggiungere insieme intuizioni condivise e mettere in discussione le reciproche conclusioni individuali: un'altra fondamentale protezione contro interpretazioni parziali.

Allineamento. La fase finale del processo di scoperta è una serie di workshop e discussioni seminariali che, in qualche modo, pongono la domanda: se tutto fosse possibile, quale funzione svolgerebbe bene il progetto? Concentrarsi sulle possibilità, piuttosto che sui vincoli imposti dallo status quo, aiuta team eterogenei ad avere discussioni più collaborative e creative sui criteri di progettazione, ovvero sull'insieme di caratteristiche chiave che un'innovazione ideale dovrebbe avere. Instaurare uno spirito di ricerca accresce l'insoddisfazione per lo status quo e facilita il raggiungimento del consenso da parte dei team durante l'intero processo di innovazione. E in futuro, quando il portfolio di idee sarà stato vagliato, un accordo sui criteri di progettazione offrirà alle idee innovative una possibilità di competere con quelle incrementali più sicure.

Consideriamo quanto accaduto al Monash Health, un ospedale e sistema sanitario integrato di Melbourne, in Australia. I medici di salute mentale erano da tempo preoccupati per la frequenza delle ricadute dei pazienti, solitamente sotto forma di overdose di farmaci e tentativi di suicidio, ma non avevano ancora trovato un consenso su come affrontare questo problema. Nel tentativo di arrivare in fondo alla questione, i medici hanno tracciato le esperienze di pazienti specifici durante il processo di trattamento. Un paziente, Tom, è emerso come emblematico nel loro studio. La sua esperienza includeva tre visite di persona con diversi medici, 70 punti di contatto, 13 diversi case manager e 18 passaggi di consegne durante l'intervallo tra la sua visita iniziale e la ricaduta.

I membri del team hanno tenuto una serie di workshop in cui hanno posto ai medici questa domanda: le cure attuali di Tom esemplificavano il motivo per cui avevano intrapreso la carriera sanitaria? Mentre i partecipanti discutevano delle loro motivazioni per diventare medici e infermieri, si sono resi conto che il miglioramento dei risultati clinici di Tom poteva dipendere tanto dal loro senso del dovere nei confronti di Tom stesso quanto dalla loro attività clinica. Tutti hanno aderito a questa conclusione, che ha reso la progettazione di un nuovo processo terapeutico, incentrato sui bisogni del paziente piuttosto che sulle migliori pratiche percepite, un processo fluido e di successo. Dopo la sua implementazione, i tassi di recidiva dei pazienti sono diminuiti del 60%.

Una volta comprese le esigenze dei clienti, gli innovatori passano a identificare e selezionare soluzioni specifiche conformi ai criteri individuati.

Emersione. Il primo passo è avviare un dialogo sulle possibili soluzioni, pianificando attentamente chi parteciperà, quale sfida gli verrà posta e come sarà strutturata la conversazione. Dopo aver utilizzato i criteri di progettazione per un brainstorming individuale, i partecipanti si riuniscono per condividere idee e svilupparle in modo creativo, anziché limitarsi a negoziare compromessi quando sorgono divergenze.

Quando il Children's Health System del Texas, il sesto centro medico pediatrico più grande degli Stati Uniti, ha identificato la necessità di una nuova strategia, l'organizzazione, guidata dal vicepresidente della salute della popolazione, Peter Roberts, ha applicato il design thinking per ripensare il proprio modello di business. Durante il processo di scoperta, i medici hanno messo da parte il pregiudizio secondo cui ciò che contava di più fosse l'intervento medico. Hanno capito che l'intervento da solo non avrebbe funzionato se la popolazione locale di Dallas non avesse avuto il tempo o la capacità di ricercare conoscenze mediche e non avesse potuto contare su solide reti di supporto, un vantaggio di cui poche famiglie della zona godevano. I medici si sono anche resi conto che il centro medico non poteva affrontare i problemi da solo; la comunità avrebbe dovuto essere al centro di qualsiasi soluzione. Così, Children's Health ha invitato i suoi partner della comunità a progettare congiuntamente un nuovo ecosistema di benessere i cui confini (e risorse) si sarebbero estesi ben oltre il centro medico. Decidendo di iniziare in piccolo e affrontare una singola condizione, il team si è riunito per creare un nuovo modello per la gestione dell'asma.

La sessione ha riunito amministratori ospedalieri, medici, infermieri, assistenti sociali, genitori di pazienti e personale dei distretti scolastici di Dallas, dell'ente per l'edilizia abitativa, della YMCA e di organizzazioni religiose. In primo luogo, il team di innovazione principale ha condiviso gli insegnamenti tratti dal processo di scoperta. Successivamente, ogni partecipante ha riflettuto in modo indipendente sulle capacità che la propria istituzione avrebbe potuto offrire per affrontare i problemi dei bambini, annotando le idee su post-it. Infine, ogni partecipante è stato invitato a unirsi a un piccolo gruppo a uno dei cinque tavoli, dove i partecipanti hanno condiviso idee individuali, le hanno raggruppate in temi comuni e hanno immaginato l'esperienza ideale per i giovani pazienti e le loro famiglie.

Da questo tipo di conversazioni emergono solitamente i promotori del cambiamento, il che aumenta notevolmente le possibilità di un'implementazione di successo. (Troppo spesso, le buone idee muoiono sul nascere in assenza di persone che si impegnino personalmente a realizzarle.) Presso Children's Health, i partner invitati al progetto hanno motivato la comunità ad agire e hanno forgiato e mantenuto le relazioni all'interno delle loro istituzioni necessarie per realizzare la nuova visione. I rappresentanti delle autorità per l'edilizia abitativa hanno promosso modifiche ai codici di comportamento, incaricando gli ispettori di integrare i problemi di salute dei bambini (come la presenza di muffa) nelle loro valutazioni. I pediatri locali hanno adottato una serie di protocolli standard per l'asma e i genitori di bambini asmatici hanno assunto un ruolo significativo come consulenti tra pari, fornendo un'istruzione intensiva ad altre famiglie attraverso visite domiciliari.

Articolazione. In genere, le attività di emergenza generano una serie di idee concorrenti, più o meno attraenti e più o meno realizzabili. Nella fase successiva, l'articolazione, gli innovatori emergono e mettono in discussione i loro presupposti impliciti. I manager sono spesso carenti in questo, a causa di molti pregiudizi comportamentali, come l'eccessivo ottimismo, il bias di conferma e la fissazione sulle prime soluzioni. Quando i presupposti non vengono messi in discussione, le discussioni su cosa funzionerà o meno si bloccano, con ogni persona che difende la propria visione di come funziona il mondo.

Al contrario, il design thinking inquadra la discussione come un'indagine su cosa dovrebbe essere vero nel mondo affinché un'idea sia fattibile. (Vedi " Management Is Much More Than a Science ", di Roger L. Martin e Tony Golsby-Smith, HBR, settembre-ottobre 2017.) Un esempio di ciò proviene dal programma Ignite Accelerator del Dipartimento della Salute e dei Servizi Umani degli Stati Uniti. Presso l'ospedale della riserva indiana di Whiteriver, in Arizona, un team guidato da Marliza Rivera, una giovane addetta al controllo qualità, ha cercato di ridurre i tempi di attesa al pronto soccorso dell'ospedale, che a volte raggiungevano le sei ore.

L'idea iniziale del team, mutuata dal Johns Hopkins Hospital di Baltimora, prevedeva l'installazione di un chiosco elettronico per il check-in. Tuttavia, quando i membri del team iniziarono ad applicare il design thinking, fu chiesto loro di esprimere le proprie ipotesi sul perché l'idea avrebbe funzionato. Solo allora si resero conto che i loro pazienti, molti dei quali erano anziani di madrelingua Apache, difficilmente avrebbero avuto dimestichezza con la tecnologia informatica. Gli approcci che funzionavano nell'area urbana di Baltimora non avrebbero funzionato a Whiteriver, quindi questa idea poteva essere tranquillamente accantonata.

Al termine del processo di generazione delle idee, gli innovatori avranno a disposizione un portfolio di idee ben ponderate, anche se potenzialmente molto diverse tra loro. I presupposti su cui si basano saranno stati attentamente valutati e le condizioni necessarie per il loro successo saranno realizzabili. Le idee potranno inoltre contare sul supporto di team motivati, pronti ad assumersi la responsabilità di portarle sul mercato.

Le aziende spesso considerano la prototipazione come un processo di messa a punto di un prodotto o servizio già ampiamente sviluppato. Ma nel design thinking, la prototipazione viene eseguita su prodotti ben lontani dall'essere finiti. Riguarda le esperienze iterative degli utenti con un progetto in corso d'opera. Ciò significa che possono verificarsi cambiamenti piuttosto radicali, incluse riprogettazioni complete, lungo il percorso.

Pre-esperienza. La ricerca neuroscientifica indica che aiutare le persone a "pre-esperire" qualcosa di nuovo – o, per dirla in altro modo, a immaginarlo in modo incredibilmente vivido – si traduce in valutazioni più accurate del valore della novità. Ecco perché il design thinking richiede la creazione di artefatti di base e a basso costo che catturino le caratteristiche essenziali dell'esperienza utente proposta. Questi non sono prototipi letterali e sono spesso molto più grezzi dei "prodotti minimi praticabili" che le start-up snelle testano con i clienti. Ma ciò che questi artefatti perdono in fedeltà, guadagnano in flessibilità, perché possono essere facilmente modificati in risposta a ciò che si apprende esponendoli agli utenti. E la loro incompletezza invita all'interazione.

Tali artefatti possono assumere molteplici forme. Ad esempio, la disposizione di un nuovo edificio per studi medici presso il Kaiser Permanente è stata testata appendendo lenzuola al soffitto per delimitare le future pareti. Infermieri e medici sono stati invitati a interagire con il personale che impersonava i pazienti e a suggerire come adattare gli spazi per facilitare al meglio il trattamento. Presso il Monash Health, un programma chiamato Monash Watch, volto a utilizzare la telemedicina per mantenere in salute le popolazioni vulnerabili a casa e ridurre i tassi di ospedalizzazione, ha utilizzato storyboard dettagliati per aiutare gli amministratori ospedalieri e i responsabili delle politiche governative a immaginare questo nuovo approccio nella pratica, senza dover costruire un prototipo digitale.

Apprendimento in azione. Gli esperimenti nel mondo reale sono un modo essenziale per valutare nuove idee e identificare i cambiamenti necessari per renderle praticabili. Ma questi test offrono un altro tipo di valore, meno ovvio: aiutano a ridurre la normale paura del cambiamento da parte di dipendenti e clienti.

Si consideri un'idea proposta da Don Campbell, professore di medicina, e Keith Stockman, responsabile della ricerca operativa presso Monash Health. Nell'ambito di Monash Watch, hanno suggerito di assumere personale non specializzato come guide di "teleassistenza" che agissero come "vicini di casa professionali", mantenendo frequenti contatti telefonici con i pazienti ad alto rischio di ricoveri ospedalieri multipli. Campbell e Stockman hanno ipotizzato che personale non specializzato con stipendi più bassi, accuratamente selezionato, formato in competenze di alfabetizzazione sanitaria ed empatia e supportato da un sistema di supporto decisionale e da coach professionisti da coinvolgere in base alle necessità, potesse contribuire a mantenere i pazienti a rischio in buona salute a casa.

La loro proposta fu accolta con scetticismo. Molti dei loro colleghi erano fortemente contrari a consentire a chiunque altro che non fosse un professionista sanitario di svolgere un simile servizio per pazienti con problemi complessi, ma utilizzare professionisti sanitari in quel ruolo sarebbe stato troppo costoso. Invece di discutere su questo punto, tuttavia, i membri del team di innovazione hanno riconosciuto le preoccupazioni e hanno coinvolto i colleghi nella progettazione congiunta di un esperimento per testare tale ipotesi. Trecento pazienti dopo, i risultati erano evidenti: un feedback estremamente positivo dei pazienti e una comprovata riduzione dell'uso dei letti e delle visite al pronto soccorso, corroborata da consulenti indipendenti, hanno placato i timori degli scettici.

Come abbiamo visto, la struttura del design thinking crea un flusso naturale dalla ricerca al lancio. L'immersione nell'esperienza del cliente produce dati, che vengono trasformati in insight, che aiutano i team a concordare i criteri di progettazione da utilizzare per il brainstorming delle soluzioni. Le ipotesi su ciò che è fondamentale per il successo di tali soluzioni vengono esaminate e poi testate con prototipi grezzi che aiutano i team a sviluppare ulteriormente le innovazioni e a prepararle per esperimenti nel mondo reale.

Lungo il percorso, i processi di design thinking contrastano i pregiudizi umani che ostacolano la creatività, affrontando al contempo le sfide tipiche del raggiungimento di soluzioni superiori, della riduzione di costi e rischi e del coinvolgimento dei dipendenti. Riconoscendo le organizzazioni come insiemi di esseri umani motivati ​​da diverse prospettive ed emozioni, il design thinking enfatizza il coinvolgimento, il dialogo e l'apprendimento. Coinvolgendo i clienti e gli altri stakeholder nella definizione del problema e nello sviluppo di soluzioni, il design thinking genera un ampio impegno al cambiamento. E fornendo una struttura al processo di innovazione, il design thinking aiuta gli innovatori a collaborare e a concordare su ciò che è essenziale per il risultato in ogni fase. Lo fa non solo superando le politiche aziendali, ma plasmando le esperienze degli innovatori, dei loro principali stakeholder e implementatori, in ogni fase. Questa è la tecnologia sociale al lavoro.

Stavi ascoltando "Perché il Design Thinking funziona" di Jeanne Liedtka

Jeanne Liedtka è professoressa di amministrazione aziendale presso la Darden School of Business dell'Università della Virginia.

ALISON BEARD: HBR On Leadership tornerà mercoledì prossimo con un'altra conversazione accuratamente selezionata da Harvard Business Review.

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Il team di On Leadership comprende Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith e Anne Bartholomew.

Musica di Coma Media.

Sono Alison Beard. Grazie per l'ascolto.