Come i product manager tecnologici possono guidare l'innovazione concentrandosi sulle esigenze dei clienti - CONTENUTI SPONSORIZZATI DA CAPITALONE

Di Marcie Apelt

Ogni product manager conosce il dolore di lanciare una funzionalità che non funziona. Ore di progettazione, sviluppo e test possono svanire nel nulla se il problema non valeva la pena risolverlo. L'antidoto è l'ossessione per il problema, una disciplina che sposta l'attenzione da ciò che possiamo realizzare a ciò di cui i clienti hanno urgente bisogno.

Conosci il tuo cliente

Prima di iniziare a sviluppare un prodotto, è importante creare una strategia di prodotto basata su insight basati sui dati dei clienti. Può sembrare ovvio, ma ho visto casi in cui un prodotto è stato creato perché era "cool", e poi non è mai uscito sul mercato.

Una solida strategia di prodotto garantisce la creazione del prodotto giusto per il pubblico giusto e aiuta a mitigare il rischio di creare qualcosa che non soddisfi le esigenze dei clienti. Richiede inoltre un chiaro allineamento con gli stakeholder prima di iniziare la creazione. In particolare, se si stanno sviluppando capacità tecniche di base, è fondamentale assicurarsi che i team che devono tradurre tali capacità in un'esperienza utente finale siano entusiasti di tale lavoro e possano gestirlo.

Il primo passo per creare una strategia di prodotto è comprendere appieno chi è il cliente e il problema che si sta cercando di risolvere.

Partiamo dal cliente. Supponiamo che tu stia sviluppando una piattaforma per consentire la creazione e l'esecuzione di modelli. Potresti decidere di svilupparla per due tipologie di utenti molto diverse: data scientist estremamente tecnici che stanno programmando nuovi modelli di machine learning e data scientist che desiderano modificare rapidamente la logica senza dover scrivere codice autonomamente o richiedere l'aiuto di un ingegnere.

Le esigenze di queste due personalità sono radicalmente diverse, quindi è estremamente importante comprendere chiaramente chi è il tuo pubblico di riferimento e quali sono le sue esigenze. Anche se pensi di sapere chi è il tuo cliente, è fondamentale scavare ancora più a fondo nella sua personalità per individuare esattamente cosa determina quel bisogno, sollecitando e integrando il feedback degli utenti lungo tutto il percorso, in modo che siano desiderosi di utilizzare il tuo prodotto non appena lo distribuisci.

Una volta che ti sei allineato con l'utente finale, è il momento di concentrarti sulle sue esigenze, ponendo domande e concentrandoti su come la tua strategia di prodotto soddisferà tali esigenze.

Prima di iniziare, tu e i tuoi stakeholder dovreste concordare le risposte ad alcune domande fondamentali:

• Quale problema stai risolvendo?

• In che modo la risoluzione di questo problema determinerà i risultati aziendali?

• Come puoi fornire la soluzione in modo iterativo, raccogliendo informazioni e imparando lungo il percorso?

Una volta compresa a fondo la problematica, è importante concordare con gli stakeholder priorità, valore atteso e allocazione delle risorse per costruire una soluzione su misura, che possa essere ulteriormente implementata. Sviluppare un solido business case basato sull'analisi dei dati fornirà le risposte a queste domande e preparerà il terreno per il successo.

Utilizzare l'analisi per determinare le priorità

Spesso esistono diversi percorsi per risolvere i problemi che il tuo prodotto si propone di affrontare, ognuno con chiari pro e contro. Come product leader, è tuo compito fare scelte ponderate e strategiche. Le buone idee non mancano mai, quindi è importante quantificare i problemi e le potenziali soluzioni attraverso un business case oggettivo.

Questa analisi, ovvero la comprensione della portata dei problemi e del valore preciso che si sta cercando di generare, è una parte importante della gestione del prodotto. Potremmo creare valore semplificando l'utilizzo di un prodotto da parte dei clienti finali, oppure potremmo puntare al valore futuro sviluppando uno strumento interno per accelerare il processo di distribuzione. Quantificare e stabilire le priorità in base al valore generato da una funzionalità è un pilastro fondamentale di questa pratica.

Ma oltre al valore che genera, bisogna considerare anche le risorse che richiede. Esiste un triangolo di vincoli tra il time-to-market desiderato, il livello di risorse richieste e il perfezionamento o l'ampiezza delle funzionalità di un prodotto.

Qualunque siano i vincoli in atto, è importante avere ben chiaro in che modo questa combinazione influisce sugli altri aspetti, come il set di funzionalità disponibile al lancio, la data in cui sarà disponibile e quali altri progetti potrebbero dover essere declassati. Se le parti interessate hanno chiarezza su tutti questi aspetti, diventa più facile evitare delusioni e anche trovare buoni compromessi man mano che si presentano problemi lungo il percorso.

Inizia con un filo d'acciaio

Una volta definita la strategia di prodotto, è finalmente il momento di costruire. La chiave è iniziare in piccolo e poi procedere per tentativi.

Gli ingegneri civili utilizzano una metodologia chiamata "approccio del filo d'acciaio" per costruire un ponte. Iniziano lanciando un filo d'acciaio attraverso il baratro, e poi usano quel filo per trasportare materiali da costruzione per la parte successiva del ponte, e così via fino a raggiungere l'altro lato.

La vostra organizzazione può adottare un approccio simile partendo da uno strato di codice di base molto sottile e sviluppandolo iterativamente fino a raggiungere lo stato desiderato. Con questo approccio, tutti i componenti sono costruiti e collegati, ma ogni componente iniziale ha probabilmente funzionalità limitate.

Se stai sviluppando una piattaforma per determinare se approvare o rifiutare una transazione con carta di credito, il tuo prodotto deve prendere decisioni complesse in meno di un secondo. La prima soluzione basata su thread in acciaio dovrebbe essere semplice, ma comunque testare la capacità della carta di consentire al cliente di effettuare un acquisto e ottenere una risposta affermativa o negativa ( approvare un acquisto inferiore a 100 $, rifiutare un acquisto superiore a 100 $ ). Col tempo, potresti aggiungere una logica più sofisticata utilizzando modelli di apprendimento automatico per considerare una miriade di input, come limiti di credito e potenziali frodi, il tutto in un secondo.

Iniziare in piccolo non significa necessariamente ottenere piccoli risultati. Mi piace individuare subito qualcosa che abbia un reale valore commerciale, anche se si tratta di un lancio incerto, chiedendo al team: "Qual è la cosa più limitata che potremmo fare pur ottenendo un risultato commerciale di valore?". Il più delle volte, è molto utile risolvere i primi problemi a portata di mano.

Una cosa importante da ricordare: anche quando si parte in piccolo, è necessario partire da una destinazione ben ponderata. In particolare, è necessario creare l'architettura tenendo conto di tutte le funzionalità finali, anche se è probabile che nel tempo si rilasceranno funzionalità aggiuntive.

Il feedback guida l'iterazione

Richiedere feedback iterativi offre l'opportunità di dialogare con i clienti man mano che il prodotto si evolve. Test e feedback continui da parte degli utenti sono fondamentali. Aiutano a chiarire i problemi, che potrebbero essere diversi da quelli previsti. Aiutano anche a definire le priorità per i passaggi successivi ed evitano di perdere tempo a perfezionare percorsi meno importanti per gli utenti finali.

I clienti sono spesso entusiasti di essere coinvolti. Abbiamo lavorato su una piattaforma per creare modelli di intelligenza artificiale per alcuni dei data scientist senior di Capital One. Sono stati entusiasti di partecipare e hanno analizzato le nostre iterazioni iniziali. Uno scienziato è tornato con una tesi di 20 pagine su tutto ciò che potevamo migliorare. Può sembrare faticoso, ma è stato incredibilmente utile. Abbiamo migliorato quasi tutto ciò che i nostri data scientist avevano criticato e abbiamo ottenuto un prodotto più solido e clienti soddisfatti: una vittoria per tutti!

Il successo di un prodotto raramente deriva solo da funzionalità intelligenti. Deriva dalla disciplina nel definire il problema giusto, convalidarlo con i dati e allineare gli stakeholder su una strategia per risolverlo. I leader che coltivano questa ossessione per i problemi dei clienti preparano le loro organizzazioni non solo per i lanci, ma per un impatto duraturo.

La prossima volta che inizi a definire l'ambito di un prodotto, fermati un attimo prima di abbozzare le caratteristiche. Chiediti invece: quale problema stiamo risolvendo e perché è importante?

Scopri di più su come i product manager possono promuovere un'innovazione significativa concentrandosi sulle esigenze dei clienti.

Marcie Apelt è SVP per la gestione dei prodotti nel settore Card Technology presso Capital One .