Qui dirige aujourd'hui le système de santé publique ? Portrait des directeurs généraux italiens.

2. Gestion opérationnelle, avec des compétences similaires à celles d’un PDG, y compris la responsabilité du budget et de l’organisation interne ;

3. Définition stratégique, c’est-à-dire la capacité d’orienter la mission de l’entreprise dans le temps et de promouvoir des transformations cohérentes avec les objectifs de santé publique.

Ce triple rôle, souvent partagé entre plusieurs rôles dans les entreprises privées, confère un poids décisionnel et politique important à la direction générale, nécessitant des compétences managériales, une connaissance institutionnelle et une compréhension approfondie du système de santé.

L'analyse menée par l'Observatoire SDA Bocconi Oasi souligne que nous sommes confrontés à un tournant :

• Un changement générationnel est nécessaire pour éviter des lacunes en matière de leadership dans les années à venir ;

• Une plus grande équité entre les sexes est nécessaire, tant en termes d’accès au registre qu’en termes de probabilité réelle de nomination ;

• Il est nécessaire de surmonter les rigidités territoriales en favorisant la circulation des compétences entre les Régions ;

• Il est urgent de repenser les critères de sélection, en valorisant les résultats de l’entreprise, les compétences transversales et la capacité à guider des « pachydermes » comme les entreprises de santé.

Parallèlement, il est nécessaire de renforcer les conditions de travail des directeurs généraux, notamment dans les contextes plus instables ou périphériques, où un turnover élevé ne favorise ni la qualité de la gouvernance ni la continuité des services.

Le profil actualisé des directeurs généraux dresse un tableau précis mais complexe : une équipe de direction mature, expérimentée, majoritairement masculine, avec une mobilité limitée, exposée aux dynamiques locales et avec peu d’accès externe.

Mais l'avenir du système de santé public italien – entre innovation technologique, transition démographique et durabilité économique – exige de nouvelles formes de leadership. Un leadership capable d'agir au-delà des limites d'un seul mandat, devenant un levier pour le système ; capable de s'engager auprès de la communauté locale, mais aussi des réseaux professionnels et scientifiques ; capable de gérer la complexité avec des outils adaptés et une vision à long terme.

Pour que cela se produise, il est nécessaire d’investir dans la formation, des processus de sélection transparents, une mobilité qualifiée et une valorisation du rôle stratégique de la Direction Générale (et pas seulement de la DG, donc) comme moteur du changement, et pas seulement comme garnison administrative.

* SDA Bocconi