Comment les chefs de produit technologiques peuvent stimuler l'innovation en se concentrant sur les besoins des clients - CONTENU SPONSORISÉ PAR CAPITALONE

Par Marcie Apelt

Tout chef de produit connaît la frustration de lancer une fonctionnalité qui ne rencontre pas le succès escompté. Des heures d'ingénierie, de conception et de tests peuvent être réduites à néant si le problème ne valait pas la peine d'être résolu. La solution ? Se concentrer sur la résolution des problèmes, une discipline qui nous amène à nous focaliser non plus sur ce que nous pouvons développer, mais sur ce dont nos clients ont un besoin urgent.

Connaître son client

Avant de vous lancer dans la conception d'un produit, il est essentiel d'élaborer une stratégie produit fondée sur une analyse approfondie des données clients. Cela peut paraître évident, mais j'ai vu des cas où un produit a été créé simplement parce qu'il était « tendance », et qu'il n'a finalement jamais été commercialisé.

Une stratégie produit solide garantit la création du bon produit pour le bon public et contribue à atténuer le risque de développer un produit qui ne répond pas aux besoins des clients. Elle exige également une adhésion claire des parties prenantes avant même de commencer le développement. En particulier, si vous développez des fonctionnalités techniques fondamentales, il est essentiel de s'assurer que les équipes chargées de traduire ces fonctionnalités en une expérience utilisateur optimale soient enthousiastes et disposent des ressources humaines nécessaires.

La première étape de la création d'une stratégie produit consiste à bien comprendre qui est le client et le problème que vous essayez de résoudre.

Commençons par le client. Imaginons que vous développiez une plateforme permettant la création et l'exécution de modèles. Vous pourriez choisir de concevoir une plateforme pour deux types d'utilisateurs très différents : des data scientists extrêmement techniques qui développent de nouveaux modèles d'apprentissage automatique et des data scientists qui souhaitent modifier rapidement la logique sans avoir à coder eux-mêmes ni à solliciter l'aide d'un ingénieur.

Les besoins de ces deux profils sont radicalement différents. Il est donc primordial de bien comprendre qui est votre public cible et quels sont ses besoins. Même si vous pensez connaître votre client, il est essentiel d'approfondir votre analyse pour identifier précisément ce qui motive ce besoin, en recueillant et en intégrant les retours des utilisateurs tout au long du processus. Ainsi, ils auront hâte d'utiliser votre produit dès sa mise à disposition.

Une fois que vous avez bien cerné l'utilisateur final, il est temps de vous concentrer précisément sur ses besoins en posant des questions et en réfléchissant de manière obsessionnelle à la façon dont votre stratégie produit répondra à ces besoins.

Vous et vos parties prenantes devriez vous entendre sur les réponses à certaines questions fondamentales avant de commencer :

• Quel problème êtes-vous en train de résoudre ?

• Comment la résolution de ce problème influencera-t-elle les résultats commerciaux ?

• Comment pouvez-vous déployer la solution de manière itérative, en tirant des enseignements et en apprenant au fur et à mesure ?

Une fois le problème bien cerné, il est essentiel de s'accorder avec les parties prenantes sur les priorités, la valeur attendue et l'allocation des ressources afin de concevoir une solution adaptée et évolutive. L'élaboration d'une analyse de rentabilité solide, étayée par des données analytiques, vous apportera les réponses à ces questions et vous mettra sur la voie du succès.

Utiliser l'analyse de données pour déterminer les priorités

Il existe souvent plusieurs façons de résoudre les problèmes que votre produit vise à traiter, chacune présentant des avantages et des inconvénients évidents. En tant que responsable produit, il vous incombe de faire des choix réfléchis et stratégiques. Les bonnes idées ne manquent jamais ; il est donc important de quantifier les problèmes et les solutions potentielles grâce à une analyse de rentabilité objective.

Cette analyse – qui consiste à comprendre l'ampleur des problèmes et la valeur précise que l'on cherche à générer – est un élément essentiel de la gestion de produits. On peut créer de la valeur en simplifiant l'utilisation d'un produit pour les clients finaux, ou viser une valeur future en développant un outil interne pour accélérer le processus de déploiement. Quantifier et prioriser en fonction de la valeur qu'une fonctionnalité apporte est un principe fondamental de cette pratique.

Mais outre la valeur ajoutée qu'elle apporte, il faut aussi tenir compte des ressources nécessaires. Il existe un équilibre délicat entre le délai de commercialisation souhaité, le niveau de ressources requis et le niveau de détail ou l'étendue des fonctionnalités du produit.

Quelles que soient les contraintes en jeu, il est essentiel de bien comprendre leur impact sur les autres aspects, tels que les fonctionnalités disponibles au lancement, la date de disponibilité et les projets qu'il pourrait être nécessaire de revoir à la baisse. Si les parties prenantes disposent d'une vision claire de tous ces éléments, il sera plus facile d'éviter les déceptions et de faire des compromis judicieux au fur et à mesure que des imprévus surviendront.

Commencez par un fil d'acier

Une fois la stratégie produit définie, il est enfin temps de passer à la construction. L'essentiel est de commencer petit et d'itérer ensuite.

Les ingénieurs civils utilisent une méthode appelée « méthode du fil d'acier » pour construire un pont. Ils commencent par tendre un câble d'acier au-dessus du ravin, puis ils utilisent ce câble pour transporter les matériaux de construction de la section suivante du pont, et ainsi de suite jusqu'à atteindre l'autre rive.

Votre organisation peut adopter une approche similaire en commençant par une couche de code de base très mince et en l'enrichissant progressivement jusqu'à atteindre l'état cible. Avec cette approche, tous les composants sont construits et connectés, mais chaque composant initial possède probablement des fonctionnalités limitées.

Si vous développez une plateforme pour déterminer si une transaction par carte bancaire doit être approuvée ou refusée, votre produit doit prendre des décisions complexes en moins d'une seconde. La première version doit être simple, mais tester la capacité de la carte à permettre au client d'effectuer un achat et à obtenir une réponse positive ou négative ( approuver un achat inférieur à 100 €, refuser un achat supérieur à 100 € ). Par la suite, vous pourrez ajouter une logique plus sophistiquée, utilisant des modèles d'apprentissage automatique pour prendre en compte une multitude de paramètres, tels que les limites de crédit et les risques de fraude, le tout en une seconde.

Commencer modestement ne signifie pas forcément obtenir de petits résultats. J'aime définir très tôt un projet à forte valeur ajoutée pour l'entreprise, même s'il s'agit d'un lancement minimaliste, en demandant à l'équipe : « Quelle action la plus ciblée pouvons-nous entreprendre pour obtenir un résultat commercial significatif ? » Bien souvent, il est très profitable de s'attaquer d'abord aux problèmes les plus faciles à résoudre.

Un point important à retenir : même en démarrant modestement, il est essentiel de partir d’une vision claire de l’objectif final. Plus précisément, il faut concevoir l’architecture en tenant compte de toutes les fonctionnalités finales, même si vous prévoyez d’en ajouter progressivement.

Le feedback favorise l'itération

Solliciter des retours d'information réguliers permet d'instaurer un dialogue avec les clients à mesure que le produit évolue. Les tests utilisateurs et les retours continus sont essentiels. Ils contribuent à clarifier les problèmes, qui peuvent différer de ceux anticipés. Ils permettent également d'orienter les priorités des prochaines étapes et d'éviter de perdre du temps à peaufiner des aspects moins importants pour les utilisateurs finaux.

Les clients sont très souvent ravis de participer. Nous avons travaillé sur une plateforme de création de modèles d'IA pour certains des data scientists les plus expérimentés de Capital One. Ils étaient enthousiasmés par notre participation et ont analysé en détail nos premières versions. L'un d'eux nous a remis un rapport de 20 pages recensant tous nos points faibles. Cela peut paraître fastidieux, mais c'était en réalité extrêmement utile. Nous avons amélioré la quasi-totalité des points soulevés par nos data scientists et avons finalement obtenu un produit plus performant et des clients satisfaits : une situation gagnant-gagnant !

Le succès d'un produit repose rarement uniquement sur des fonctionnalités ingénieuses. Il découle de la rigueur nécessaire pour définir le problème pertinent, le valider par des données et fédérer les parties prenantes autour d'une stratégie de résolution. Les dirigeants qui cultivent cette obsession des problèmes clients préparent leur organisation non seulement au lancement de nouveaux produits, mais aussi à un impact durable.

La prochaine fois que vous commencerez à définir le périmètre d'un produit, prenez un temps d'arrêt avant d'esquisser ses fonctionnalités. Demandez-vous plutôt : quel problème cherchons-nous à résoudre, et pourquoi est-ce important ?

Découvrez comment les chefs de produit peuvent stimuler une innovation significative en se concentrant sur les besoins des clients.

Marcie Apelt est vice-présidente principale de la gestion des produits dans le domaine des technologies de cartes chez Capital One .