Comment la pensée design libère la créativité

ALISON BEARD : Bienvenue dans HBR On Leadership , une rubrique d’études de cas et d’entretiens avec les plus grands experts mondiaux en gestion et en affaires, sélectionnés avec soin pour vous aider à révéler le meilleur de ceux qui vous entourent. Je suis Alison Beard, rédactrice en chef de HBR.

Pour les dirigeants d'entreprise, le dilemme entre efficacité et innovation est permanent. Comment les entreprises peuvent-elles répondre aux besoins de leurs clients tout en développant des produits et services nouveaux et améliorés ?

Dans l'article « Pourquoi le design thinking fonctionne » du numéro de septembre-octobre 2018 de la Harvard Business Review, Jeanne Liedtka écrit : « Le design thinking crée un flux naturel entre la recherche et le déploiement. » Le design thinking immerge l'entreprise dans l'expérience client, remet en question les biais internes et permet de tester et d'évaluer les nouvelles idées. Ainsi, vous avez la certitude que votre entreprise ne se contente pas d'apporter des changements, mais met en œuvre des innovations efficaces. Dans cet épisode, nous vous proposons la version audio de l'article de Liedtka.

POURQUOI LA PENSÉE DESIGN FONCTIONNE : Il arrive qu’une nouvelle organisation du travail engendre des améliorations extraordinaires. La gestion de la qualité totale a produit cet effet dans le secteur manufacturier dans les années 1980 en combinant un ensemble d’outils (cartes Kanban, cercles de qualité, etc.) avec l’idée que les opérateurs en atelier pouvaient accomplir un travail de bien plus grande valeur que celui qui leur était habituellement demandé. Cette combinaison d’outils et d’intuition, appliquée à un processus de travail, peut être considérée comme une technologie sociale.

Dans une étude récente menée sur sept ans, au cours de laquelle j'ai analysé en profondeur 50 projets issus de divers secteurs (commerce, santé, services sociaux, etc.), j'ai constaté qu'une autre technologie sociale, la pensée design, a le potentiel de révolutionner l'innovation comme la gestion de la qualité totale (GQT) l'a fait pour l'industrie manufacturière : libérer tout le potentiel créatif des individus, obtenir leur adhésion et transformer radicalement les processus. Aujourd'hui, la plupart des dirigeants ont au moins entendu parler des outils de la pensée design – recherche ethnographique, reformulation des problèmes, expérimentation, constitution d'équipes pluridisciplinaires, etc. – même s'ils ne les ont pas encore mis en pratique. Mais ce que l'on comprend moins, c'est la manière plus subtile dont la pensée design contourne les biais humains (par exemple, l'attachement au statu quo) ou les normes comportementales établies (« On fait comme ça ici ») qui, trop souvent, entravent l'imagination.

Dans cet article, j'explorerai diverses tendances humaines qui freinent l'innovation et je décrirai comment les outils et les étapes claires du processus de design thinking aident les équipes à s'en affranchir. Commençons par examiner ce dont les organisations ont besoin en matière d'innovation et pourquoi leurs efforts pour y parvenir échouent souvent.

Pour réussir, un processus d'innovation doit offrir trois avantages : des solutions supérieures, une réduction des risques et des coûts liés au changement, et l'adhésion des employés. Au fil des ans, les entreprises ont développé des tactiques efficaces pour atteindre ces objectifs. Cependant, lorsqu'elles tentent de les appliquer, les organisations se heurtent fréquemment à de nouveaux obstacles et doivent faire des compromis.

Des solutions supérieures. Définir les problèmes de manière évidente et conventionnelle conduit, sans surprise, souvent à des solutions tout aussi évidentes et conventionnelles. Poser une question plus pertinente peut aider les équipes à découvrir des idées plus originales. Le risque est que certaines équipes s'enlisent indéfiniment dans l'exploration d'un problème, tandis que des managers trop impatients, soucieux de l'action, pourraient ne pas prendre le temps de déterminer la question à se poser.

Votre profil de leader

Quel est votre superpouvoir en matière de leadership ?

Répondez à ce quiz pour découvrir votre superpouvoir et débloquer votre profil de leader.

Commencez ici !

Il est également largement admis que les solutions sont bien meilleures lorsqu'elles intègrent des critères définis par les utilisateurs. Les études de marché peuvent aider les entreprises à comprendre ces critères, mais la difficulté réside dans le fait qu'il est compliqué pour les clients de savoir qu'ils veulent quelque chose qui n'existe pas encore.

Enfin, il est reconnu que l'intégration de points de vue divers au processus améliore les solutions. Cela peut toutefois s'avérer difficile à gérer si les conversations entre personnes aux opinions divergentes dégénèrent en débats conflictuels.

Réduction des risques et des coûts. L'incertitude est inévitable en matière d'innovation. C'est pourquoi les innovateurs constituent souvent un portefeuille d'options. Le revers de la médaille ? Trop d'idées diluent la concentration et les ressources. Pour gérer cette tension, les innovateurs doivent être prêts à abandonner les mauvaises idées – à « dire l'échec », comme l'a décrit un manager dans une de mes études. Malheureusement, il est souvent plus facile de rejeter les idées créatives (et sans doute plus risquées) que les améliorations progressives. Adhésion des employés. Une innovation ne réussira pas sans l'adhésion des employés de l'entreprise. Le meilleur moyen d'obtenir leur soutien est de les impliquer dans le processus de génération d'idées. Le danger ? L'implication de nombreuses personnes aux perspectives différentes risque de créer chaos et incohérence.

Derrière les compromis nécessaires pour atteindre ces objectifs se cache une tension plus fondamentale. Dans un environnement stable, l'efficacité s'obtient en éliminant la variabilité au sein de l'organisation. Mais dans un monde instable, la variabilité devient un atout, car elle ouvre de nouvelles perspectives de réussite. Cependant, comment reprocher aux dirigeants, tenus d'atteindre des objectifs trimestriels, de privilégier l'efficacité, la rationalité et le contrôle centralisé ?

Pour gérer tous ces compromis, les organisations ont besoin d'une technologie sociale qui prenne en compte ces obstacles comportementaux ainsi que les biais contre-productifs propres à l'être humain. Et comme je l'expliquerai plus loin, la pensée design répond parfaitement à ce besoin.

Les designers expérimentés déplorent souvent le caractère trop structuré et linéaire de la pensée design. Et pour eux, c'est indéniablement vrai. Mais les responsables d'équipes d'innovation ne sont généralement pas des designers et n'ont pas l'habitude de mener des recherches directes auprès des clients, de s'immerger pleinement dans leurs points de vue, de co-créer avec les parties prenantes, ni de concevoir et de mettre en œuvre des expériences. La structure et la linéarité aident les responsables à s'adapter à ces nouveaux comportements.

Comme l'explique Kaaren Hanson, ancienne responsable de l'innovation en design chez Intuit et aujourd'hui directrice produit design chez Facebook : « Dès qu'on cherche à modifier les comportements, il faut commencer par une structure bien définie pour éviter toute confusion. Nos actions sont souvent ancrées dans l'habitude, et il est difficile de la changer ; mais des repères clairs peuvent nous y aider. »

Des processus structurés permettent de rester concentré et de limiter la tendance à s'attarder trop longtemps sur un problème ou à brûler les étapes. Ils inspirent également confiance. La plupart des êtres humains sont motivés par la peur de l'erreur et se concentrent donc davantage sur sa prévention que sur la saisie des opportunités. Ils préfèrent l'inaction à l'action lorsqu'un choix comporte un risque d'échec. Or, il n'y a pas d'innovation sans action ; la sécurité psychologique est donc essentielle. Les supports matériels et les outils structurés du design thinking procurent ce sentiment de sécurité, permettant aux futurs innovateurs d'avancer avec plus d'assurance dans la découverte des besoins clients, la génération d'idées et leur mise à l'épreuve.

Dans la plupart des organisations, l'application du design thinking comprend sept activités. Chacune génère un résultat clair que l'activité suivante transforme en un autre résultat, jusqu'à ce que l'organisation parvienne à une innovation concrètement applicable. Mais à un niveau plus profond, il se passe autre chose, quelque chose dont les dirigeants n'ont généralement pas conscience. Bien qu'apparemment axée sur la compréhension et l'amélioration de l'expérience client, chaque activité de design thinking transforme aussi profondément l'expérience des innovateurs eux-mêmes .

De nombreuses méthodes parmi les plus connues du processus de découverte du design thinking consistent à identifier le « besoin à satisfaire ». Adaptées des domaines de l’ethnographie et de la sociologie, ces méthodes s’attachent à examiner ce qui constitue un parcours client pertinent plutôt qu’à collecter et analyser des données. Cette exploration comprend trois séries d’activités :

Immersion. Traditionnellement, les études de marché sont un exercice impersonnel. Un expert, souvent préconçu sur les préférences des consommateurs, analyse les retours des groupes de discussion, des enquêtes et, le cas échéant, les données sur les comportements actuels, afin d'en déduire les besoins. Plus les données sont pertinentes, meilleures sont les conclusions. Le problème, c'est que cette approche enferme les individus dans les besoins déjà exprimés que reflètent les données. Ils les perçoivent à travers le prisme de leurs propres biais et ne tiennent pas compte des besoins non exprimés.

Ce qui fait de la pensée design une technologie sociale, c'est sa capacité à contrer les biais des innovateurs et à changer leur façon de s'engager dans le processus d'innovation.

La pensée design adopte une approche différente : identifier les besoins latents en faisant vivre à l’innovateur l’expérience du client. Prenons l’exemple de Kingwood Trust, une association caritative britannique qui accompagne les adultes autistes et atteints du syndrome d’Asperger. Katie Gaudion, membre de l’équipe de conception, a fait la connaissance de Pete, un adulte autiste non verbal. Lors de sa première visite à son domicile, elle l’a vu adopter des comportements apparemment autodestructeurs, comme gratter un canapé en cuir et abîmer un mur en frottant dessus. Elle a commencé par documenter le comportement de Pete et a défini le problème comme la manière de prévenir ces actes destructeurs.

Lors de sa deuxième visite chez Pete, elle se demanda : et si les agissements de Pete étaient motivés par autre chose qu'une pulsion destructrice ? Mettant de côté son point de vue personnel, elle imita son comportement et découvrit combien ses activités lui procuraient de satisfaction. « Au lieu d'un canapé abîmé, je le percevais désormais comme un objet recouvert de tissu, agréable à caresser », expliqua-t-elle. « En collant mon oreille contre le mur et en ressentant les vibrations de la musique, j'éprouvais un léger chatouillement en frottant la douce et belle indentation… Ainsi, au lieu d'un mur endommagé, je le percevais comme une expérience audio-tactile plaisante et relaxante. »

4 problèmes de conception organisationnelle que la plupart des dirigeants diagnostiquent mal

L'immersion de Katie dans l'univers de Pete lui a non seulement permis de mieux comprendre ses difficultés, mais a aussi remis en question un préjugé inconscient concernant les résidents, perçus comme des personnes handicapées nécessitant une protection accrue. Cette expérience l'a amenée à se poser une nouvelle question : au lieu de concevoir uniquement pour les handicaps et la sécurité des résidents, comment l'équipe d'innovation pourrait-elle concevoir pour leurs forces et leurs plaisirs ? Cela a conduit à la création d'espaces de vie, de jardins et de nouvelles activités visant à permettre aux personnes autistes de vivre une vie plus riche et plus épanouissante.

Donner du sens aux données. L'immersion dans les expériences utilisateur fournit la matière première nécessaire à une compréhension plus approfondie. Cependant, identifier des tendances et interpréter la masse de données qualitatives collectées représente un défi de taille. J'ai souvent constaté que l'enthousiasme initial suscité par les résultats des outils ethnographiques s'estompe lorsque les non-spécialistes se trouvent submergés par le volume d'informations et la complexité de la recherche d'une compréhension plus fine. C'est là que la structure de la pensée design prend tout son sens.

L'un des moyens les plus efficaces d'exploiter les connaissances issues de l'immersion est un exercice de design thinking appelé « Galerie Walk ». L'équipe d'innovation principale sélectionne les données les plus importantes recueillies lors de la phase de découverte et les inscrit sur de grandes affiches. Ces affiches présentent souvent les personnes interviewées, avec leurs photos et des citations reflétant leurs points de vue. Elles sont ensuite accrochées dans une salle, et les principales parties prenantes sont invitées à parcourir cette galerie et à noter sur des Post-it les informations qu'elles jugent essentielles pour les nouvelles conceptions. Les parties prenantes forment ensuite de petites équipes, et, selon un processus soigneusement orchestré, leurs observations sont partagées, combinées et triées par thème en groupes que le groupe explore pour en extraire des idées. Ce processus permet d'éviter que les innovateurs ne soient indûment influencés par leurs propres biais et ne voient que ce qu'ils veulent voir, car il rend les personnes interviewées plus concrètes et tangibles pour ceux qui parcourent la galerie. Elle crée une base de données commune et facilite la capacité des collaborateurs à interagir, à parvenir ensemble à des idées partagées et à remettre en question les conclusions individuelles des uns et des autres – une autre protection essentielle contre les interprétations biaisées.

Alignement. La dernière étape du processus de découverte consiste en une série d'ateliers et de séminaires qui posent, sous une forme ou une autre, la question suivante : si tout était possible, à quelle tâche ce design serait-il adapté ? En se concentrant sur les possibilités plutôt que sur les contraintes du statu quo, on favorise des échanges plus collaboratifs et créatifs entre équipes sur les critères de conception, c'est-à-dire l'ensemble des caractéristiques clés d'une innovation idéale. Cultiver un esprit de recherche renforce la remise en question du statu quo et facilite la recherche de consensus au sein des équipes tout au long du processus d'innovation. Enfin, lorsque le nombre d'idées sera réduit, un accord sur les critères de conception permettra aux idées novatrices de rivaliser avec des solutions incrémentales plus conventionnelles.

Prenons l'exemple de Monash Health, un système hospitalier et de soins de santé intégré de Melbourne, en Australie. Les professionnels de la santé mentale de cet établissement s'inquiétaient depuis longtemps de la fréquence des rechutes de leurs patients – généralement sous forme de surdoses et de tentatives de suicide – mais aucun consensus n'était trouvé sur la manière de résoudre ce problème. Afin d'en comprendre les causes profondes, ils ont analysé le parcours de patients tout au long de leur traitement. Un patient, Tom, s'est révélé emblématique de leur étude. Son expérience a inclus trois consultations en face à face avec différents professionnels de santé, 70 interactions avec le patient, 13 gestionnaires de cas différents et 18 transferts de responsabilité entre sa première consultation et sa rechute.

Les membres de l'équipe ont organisé une série d'ateliers au cours desquels ils ont posé la question suivante aux cliniciens : les soins actuels prodigués à Tom illustraient-ils les raisons de leur choix de carrière dans le domaine de la santé ? En discutant de leurs motivations à devenir médecins et infirmiers, les participants ont réalisé que l'amélioration de l'état de santé de Tom dépendait autant de leur sens du devoir envers lui que de leur activité clinique. Cette conclusion a fait l'unanimité, ce qui a permis de concevoir facilement et avec succès un nouveau protocole de traitement centré sur les besoins du patient plutôt que sur les pratiques perçues comme optimales. Après sa mise en œuvre, le taux de rechute des patients a diminué de 60 %.

Une fois qu'ils ont cerné les besoins des clients, les innovateurs s'attachent à identifier et à sélectionner les solutions spécifiques qui répondent aux critères qu'ils ont définis.

Émergence. La première étape consiste à instaurer un dialogue sur les solutions potentielles, en planifiant soigneusement les participants, le défi qui leur sera lancé et la structure de la conversation. Après une phase de brainstorming individuel à partir des critères de conception, les participants se réunissent pour partager leurs idées et les développer de manière créative, plutôt que de se contenter de négocier des compromis en cas de désaccord.

Lorsque le Children's Health System of Texas, le sixième plus grand centre médical pédiatrique des États-Unis, a identifié le besoin d'une nouvelle stratégie, l'organisation, sous la direction de Peter Roberts, vice-président en charge de la santé des populations, a appliqué la méthode du design thinking pour repenser son modèle économique. Au cours de cette phase de réflexion, les cliniciens ont mis de côté leur préjugé selon lequel l'intervention médicale était primordiale. Ils ont compris que l'intervention seule ne suffirait pas si la population locale de Dallas n'avait ni le temps ni les moyens de se renseigner sur les soins médicaux et ne bénéficiait pas de solides réseaux de soutien – une situation rare pour les familles de la région. Les cliniciens ont également réalisé que le centre médical ne pouvait pas résoudre les problèmes à lui seul ; la communauté devait être au cœur de toute solution. Le Children's Health a donc invité ses partenaires communautaires à co-concevoir un nouvel écosystème de bien-être dont le champ d'action (et les ressources) s'étendrait bien au-delà du centre médical. Décidant de commencer modestement et de s'attaquer à une seule pathologie, l'équipe s'est réunie pour créer un nouveau modèle de prise en charge de l'asthme.

La session a réuni des administrateurs hospitaliers, des médecins, des infirmières, des travailleurs sociaux, des parents d'enfants hospitalisés et des représentants des districts scolaires de Dallas, de l'office HLM, du YMCA et d'organisations confessionnelles. Dans un premier temps, l'équipe d'innovation a partagé les enseignements tirés du processus de découverte. Ensuite, chaque participant a réfléchi individuellement aux ressources que son institution pourrait mettre à profit pour répondre aux besoins des enfants, en notant ses idées sur des post-it. Puis, chaque participant a été invité à rejoindre un petit groupe autour de l'une des cinq tables, où ils ont partagé leurs idées, les ont regroupées par thèmes et ont imaginé ce que serait une expérience idéale pour les jeunes patients et leurs familles.

Les acteurs du changement émergent généralement de ce type de discussions, ce qui augmente considérablement les chances de réussite de la mise en œuvre. (Trop souvent, les bonnes idées restent lettre morte faute de personnes personnellement engagées à les concrétiser.) À l'hôpital pour enfants Children's Health, les partenaires invités au projet ont mobilisé la communauté et ont tissé et entretenu les relations nécessaires au sein de leurs institutions pour réaliser la nouvelle vision. Les représentants de l'office HLM ont impulsé des modifications du code du logement, en demandant aux inspecteurs d'intégrer les problèmes de santé infantile (comme la présence de moisissures) dans leurs évaluations. Les pédiatres locaux ont adopté un ensemble de protocoles standardisés pour l'asthme, et les parents d'enfants asthmatiques ont joué un rôle important en tant que pairs aidants, offrant une formation intensive à d'autres familles par le biais de visites à domicile.

Articulation. Généralement, les activités d'émergence génèrent plusieurs idées concurrentes, plus ou moins intéressantes et réalisables. L'étape suivante, l'articulation, permet aux innovateurs de mettre au jour et de remettre en question leurs hypothèses implicites. Les gestionnaires ont souvent des difficultés avec cet exercice, en raison de nombreux biais comportementaux, tels que l'optimisme excessif, le biais de confirmation et la fixation sur les premières solutions. Lorsque les hypothèses ne sont pas remises en cause, les discussions sur ce qui fonctionnera ou non s'enlisent, chacun défendant sa propre vision du monde.

À l'inverse, la pensée design envisage la question sous l'angle des conditions nécessaires à la faisabilité d'une idée. (Voir «  Le management est bien plus qu'une science », de Roger L. Martin et Tony Golsby-Smith, HBR, septembre-octobre 2017.) Le programme Ignite Accelerator du département américain de la Santé et des Services sociaux en offre un exemple. À l'hôpital de la réserve indienne de Whiteriver, en Arizona, une équipe dirigée par Marliza Rivera, jeune responsable du contrôle qualité, s'est efforcée de réduire les temps d'attente aux urgences, qui pouvaient atteindre six heures.

L'idée de départ de l'équipe, inspirée de l'hôpital Johns Hopkins de Baltimore, était d'installer une borne électronique d'enregistrement. Cependant, au fur et à mesure que les membres de l'équipe appliquaient les principes de conception, on leur a demandé d'examiner leurs hypothèses quant à la viabilité de cette idée. C'est alors seulement qu'ils ont réalisé que leurs patients, dont beaucoup étaient des personnes âgées parlant la langue apache, seraient probablement peu à l'aise avec l'informatique. Les solutions qui fonctionnaient à Baltimore ne seraient pas adaptées à Whiteriver ; cette idée a donc pu être abandonnée sans risque.

Au terme du processus de génération d'idées, les innovateurs disposeront d'un portefeuille d'idées mûrement réfléchies, même si elles peuvent être très différentes les unes des autres. Les hypothèses qui les sous-tendent auront été soigneusement examinées et les conditions nécessaires à leur succès seront réunies. Ces idées bénéficieront également du soutien d'équipes engagées, prêtes à assumer la responsabilité de leur commercialisation.

Les entreprises perçoivent souvent le prototypage comme un processus d'optimisation d'un produit ou d'un service déjà bien avancé. Or, dans le cadre du design thinking, le prototypage s'applique à des produits loin d'être finalisés. Il s'agit d'explorer l'expérience itérative des utilisateurs avec un travail en cours. Cela signifie que des changements radicaux, voire des refontes complètes, peuvent survenir en cours de route.

Pré-expérience. Les neurosciences indiquent qu'aider les individus à « pré-expérimenter » une nouveauté – ou, en d'autres termes, à l' imaginer de manière très vivante – permet d'évaluer plus précisément sa valeur. C'est pourquoi la pensée design préconise la création d'artefacts simples et peu coûteux qui capturent les caractéristiques essentielles de l'expérience utilisateur proposée. Il ne s'agit pas de prototypes au sens strict, et ils sont souvent bien plus rudimentaires que les « produits minimums viables » que les start-ups testent auprès des clients. Mais ce que ces artefacts perdent en fidélité, ils le gagnent en flexibilité, car ils peuvent être facilement modifiés en fonction des retours des utilisateurs. De plus, leur caractère incomplet favorise l'interaction.

Ces artefacts peuvent prendre de nombreuses formes. Par exemple, l'agencement d'un nouveau bâtiment de bureaux médicaux chez Kaiser Permanente a été testé en suspendant des draps au plafond pour délimiter les futurs murs. Infirmières et médecins ont été invités à interagir avec des membres du personnel jouant le rôle de patients et à suggérer des aménagements pour optimiser les soins. Chez Monash Health, le programme Monash Watch, visant à utiliser la télémédecine pour maintenir les populations vulnérables en bonne santé à domicile et réduire leur taux d'hospitalisation, a eu recours à des storyboards détaillés pour aider les administrateurs hospitaliers et les décideurs politiques à visualiser concrètement cette nouvelle approche, sans avoir à créer de prototype numérique.

L’apprentissage par la pratique. Les expérimentations concrètes sont essentielles pour évaluer les nouvelles idées et identifier les modifications nécessaires à leur mise en œuvre. Mais ces tests offrent un autre avantage, moins évident : ils contribuent à atténuer la crainte, tout à fait normale, du changement chez les employés et les clients.

Prenons l'exemple d'une idée proposée par Don Campbell, professeur de médecine, et Keith Stockman, responsable de la recherche opérationnelle chez Monash Health. Dans le cadre du programme Monash Watch, ils ont suggéré de recruter des personnes non professionnelles pour assurer un suivi à distance, agissant comme des « voisins bienveillants » et maintenant un contact téléphonique régulier avec les patients à haut risque d'hospitalisations multiples. Campbell et Stockman ont émis l'hypothèse que des personnes non professionnelles, soigneusement sélectionnées, formées à la littératie en santé et à l'empathie, et bénéficiant d'un système d'aide à la décision et de coachs professionnels mobilisables au besoin, pourraient contribuer au maintien à domicile des patients à risque.

Leur proposition a suscité du scepticisme. Nombre de leurs collègues étaient fermement opposés à ce que quiconque non professionnel de santé assure ce type de service auprès de patients présentant des problèmes complexes, mais le recours à des professionnels de santé pour ce rôle aurait été trop coûteux. Plutôt que de s'attarder sur ce point, les membres de l'équipe d'innovation ont pris en compte les préoccupations et ont impliqué leurs collègues dans la conception conjointe d'une expérience visant à tester cette hypothèse. Après avoir traité trois cents patients, les résultats sont tombés : des retours extrêmement positifs des patients et une réduction manifeste de l'occupation des lits et des passages aux urgences, corroborée par des consultants indépendants, ont dissipé les craintes des sceptiques.

Comme nous l'avons vu, la structure du design thinking instaure un passage naturel de la recherche au déploiement. L'immersion dans l'expérience client génère des données, transformées en insights, qui permettent aux équipes de s'accorder sur des critères de conception pour générer des solutions. Les hypothèses relatives aux éléments essentiels à la réussite de ces solutions sont examinées, puis testées à l'aide de prototypes rudimentaires. Ces prototypes aident les équipes à développer davantage leurs innovations et à se préparer à des expérimentations concrètes.

Tout au long du processus, la pensée design contrecarre les biais cognitifs qui entravent la créativité, tout en relevant les défis généralement rencontrés pour parvenir à des solutions optimales, réduire les coûts et les risques, et obtenir l'adhésion des employés. Considérant les organisations comme des ensembles d'êtres humains animés par des perspectives et des émotions diverses, la pensée design met l'accent sur l'engagement, le dialogue et l'apprentissage. En impliquant les clients et autres parties prenantes dans la définition du problème et le développement des solutions, elle suscite un large engagement en faveur du changement. En structurant le processus d'innovation, la pensée design aide les innovateurs à collaborer et à s'accorder sur les éléments essentiels au résultat à chaque étape. Elle y parvient non seulement en surmontant les jeux politiques au sein de l'entreprise, mais aussi en façonnant l'expérience des innovateurs, de leurs principales parties prenantes et des responsables de la mise en œuvre, à chaque étape. C'est la technologie sociale à l'œuvre.

Vous écoutiez « Pourquoi la pensée design fonctionne » de Jeanne Liedtka

Jeanne Liedtka est professeure d'administration des affaires à la Darden School of Business de l'Université de Virginie.

ALISON BEARD : HBR On Leadership sera de retour mercredi prochain avec une autre conversation triée sur le volet par Harvard Business Review.

Si cet épisode vous a plu, partagez-le avec vos amis et collègues, et abonnez-vous à l'émission sur Apple Podcasts, Spotify ou votre plateforme d'écoute préférée. Profitez-en pour nous laisser un avis.

Lorsque vous serez prêt à accéder à davantage de podcasts, d'articles, d'études de cas, de livres et de vidéos avec les plus grands experts mondiaux en affaires et en gestion, retrouvez tout cela sur HBR.org.

L’équipe de direction comprend Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith et Anne Bartholomew.

Musique de Coma Media.

Je suis Alison Beard. Merci de votre écoute.