Cómo los gerentes de producto tecnológico pueden impulsar la innovación centrándose en las necesidades del cliente - CONTENIDO PATROCINADO POR CAPITALONE

Por Marcie Apelt

Todo gerente de producto conoce la frustración de lanzar una función que no tiene éxito. Horas de ingeniería, diseño y pruebas pueden quedar en el olvido si el problema no merecía la pena resolverse. El antídoto es la obsesión por el problema, una disciplina que cambia el enfoque de lo que podemos construir a lo que los clientes necesitan con urgencia.

Conozca a su cliente

Antes de empezar a desarrollar un producto, es fundamental crear una estrategia basada en información valiosa sobre los clientes obtenida a partir de datos. Puede parecer obvio, pero he visto casos en los que se creó un producto simplemente porque era una idea genial, y luego nunca llegó a comercializarse.

Una estrategia de producto sólida garantiza la creación del producto adecuado para el público adecuado y ayuda a mitigar el riesgo de desarrollar algo que no satisfaga las necesidades de los clientes. También requiere una clara alineación de las partes interesadas antes de comenzar el desarrollo. En particular, si se están desarrollando capacidades técnicas fundamentales, es crucial asegurarse de que los equipos que deben traducir esa capacidad en una experiencia de usuario final estén entusiasmados con el trabajo y cuenten con el personal necesario.

El primer paso para crear una estrategia de producto es comprender a fondo quién es el cliente y qué problema se está intentando resolver.

Empecemos por el cliente. Supongamos que estás creando una plataforma para facilitar la creación y ejecución de modelos. Podrías decidir desarrollarla para dos tipos de usuarios muy diferentes: científicos de datos con amplios conocimientos técnicos que programan nuevos modelos de aprendizaje automático y científicos de datos que desean modificar la lógica rápidamente sin tener que programar ellos mismos ni contar con la ayuda de un ingeniero.

Las necesidades de estos dos perfiles de cliente son radicalmente diferentes, por lo que resulta fundamental comprender con claridad quién es tu público objetivo y cuáles son sus necesidades. Incluso si crees conocer a tu cliente, es crucial profundizar aún más en ese perfil para descubrir qué motiva esa necesidad, recabando e incorporando sus comentarios a lo largo de todo el proceso, para que estén deseosos de usar tu producto en cuanto esté disponible.

Una vez que tengas claro quién es el usuario final, es hora de centrarse en sus necesidades haciendo preguntas y analizando minuciosamente cómo tu estrategia de producto satisfará esas necesidades.

Antes de comenzar, usted y sus partes interesadas deben ponerse de acuerdo en las respuestas a algunas preguntas fundamentales:

• ¿Qué problema estás resolviendo?

• ¿Cómo influirá la solución de ese problema en los resultados empresariales?

• ¿Cómo se puede implementar la solución de forma iterativa, obteniendo información y aprendizaje durante el proceso?

Una vez que comprenda bien el problema, es importante coordinar con las partes interesadas las prioridades, el valor esperado y la asignación de recursos para desarrollar una solución adecuada que pueda seguir mejorando. Elaborar un caso de negocio sólido, basado en análisis, le dará respuestas a estas preguntas y le preparará para el éxito.

Utilizar la analítica para determinar las prioridades

A menudo existen múltiples maneras de resolver los problemas que tu producto busca solucionar, cada una con sus ventajas y desventajas. Como líder de producto, tu función es tomar decisiones estratégicas y bien fundamentadas. Nunca faltan buenas ideas, por lo que es importante cuantificar los problemas y las posibles soluciones mediante un análisis de negocio objetivo.

Este análisis —que implica comprender la magnitud de los problemas y el valor preciso que se busca generar— es una parte fundamental de la gestión de productos. Podemos crear valor facilitando el uso del producto por parte de los clientes finales, o bien, podemos buscar valor futuro desarrollando una herramienta interna para agilizar el proceso de implementación. Cuantificar y priorizar en función del valor que aporta una funcionalidad es un pilar de esta práctica.

Pero además del valor que genera, también hay que considerar los recursos que requiere. Existe una relación de limitación entre el tiempo de lanzamiento al mercado deseado, el nivel de recursos necesarios y el grado de sofisticación o amplitud de las funcionalidades del producto.

Sean cuales sean las limitaciones, es fundamental tener muy claro cómo afecta esa combinación a otros aspectos, como las funcionalidades disponibles en el lanzamiento, la fecha de lanzamiento y qué otros proyectos podrían tener que priorizarse menos. Si las partes interesadas tienen claridad sobre todos estos puntos, resulta más fácil evitar decepciones y tomar decisiones acertadas a medida que surjan imprevistos.

Comience con un hilo de acero

Una vez establecida la estrategia del producto, llega el momento de construir. La clave es empezar con algo pequeño e ir iterando.

Los ingenieros civiles utilizan una metodología llamada "método del hilo de acero" para construir un puente. Comienzan lanzando un cable de acero a través del abismo, y luego utilizan ese cable para transportar materiales de construcción para la siguiente sección del puente, y así sucesivamente hasta llegar al otro lado.

Su organización puede adoptar un enfoque similar, comenzando con una capa de código fundamental muy delgada y desarrollándola iterativamente hasta alcanzar el estado deseado. Con este enfoque, todos los componentes se construyen y conectan, pero es probable que cada componente inicial tenga una funcionalidad limitada.

Si estás creando una plataforma para determinar si se aprueba o rechaza una transacción con tarjeta de crédito, tu producto debe tomar decisiones complejas en menos de un segundo. La solución inicial debe ser sencilla, pero aun así comprobar la capacidad de la tarjeta para permitir que el cliente realice una compra y obtener una respuesta afirmativa o negativa ( aprobar una compra inferior a 100 $, rechazar una compra superior a 100 $ ). Con el tiempo, podrías añadir lógica más sofisticada utilizando modelos de aprendizaje automático para considerar multitud de factores, como límites de crédito y posibles fraudes, todo ello en menos de un segundo.

Empezar con algo pequeño no significa necesariamente obtener resultados pequeños. Me gusta definir desde el principio el alcance de algo que tenga verdadero valor para el negocio, aunque sea un lanzamiento modesto, preguntando al equipo: "¿Cuál es la acción más específica que podríamos realizar para lograr un resultado valioso para el negocio?". Casi siempre, resolver primero los problemas más sencillos resulta muy valioso.

Un aspecto importante a tener en cuenta: incluso al empezar con un proyecto pequeño, es necesario partir de un objetivo bien definido. En particular, es fundamental crear la arquitectura considerando todas las funcionalidades del estado final, aunque probablemente se implementen funcionalidades adicionales con el tiempo.

La retroalimentación impulsa la iteración

Solicitar retroalimentación iterativa permite dialogar con los clientes a medida que el producto evoluciona. Las pruebas y la retroalimentación continuas de los usuarios son vitales. Ayudan a clarificar los problemas, que podrían ser distintos de los previstos. También ayudan a definir las prioridades para los próximos pasos y a evitar perder tiempo perfeccionando aspectos menos importantes para los usuarios finales.

Los clientes suelen estar encantados de participar. Trabajamos en una plataforma para crear modelos de IA para algunos de los científicos de datos sénior de Capital One. Estaban entusiasmados por participar y analizaron minuciosamente nuestras primeras versiones. Un científico incluso nos entregó un informe de 20 páginas con todas las mejoras que podíamos implementar. Puede sonar tedioso, pero fue increíblemente útil. Mejoramos prácticamente todo lo que nuestros científicos de datos criticaron y, al final, conseguimos un producto más sólido y clientes satisfechos: ¡todos ganamos!

El éxito de un producto rara vez se basa únicamente en características ingeniosas. Se basa en la disciplina de definir el problema correcto, validarlo con datos y alinear a las partes interesadas en torno a una estrategia para resolverlo. Los líderes que cultivan esta obsesión por los problemas de los clientes preparan a sus organizaciones no solo para lanzamientos exitosos, sino para un impacto duradero.

La próxima vez que empieces a definir el alcance de un producto, detente un momento antes de esbozar sus funcionalidades. En lugar de eso, pregúntate: ¿Qué problema estamos resolviendo y por qué es importante?

Descubre cómo los gerentes de producto pueden impulsar una innovación significativa centrándose en las necesidades de los clientes.

Marcie Apelt es vicepresidenta sénior de gestión de productos en tecnología de tarjetas en Capital One .