¿Qué se necesita para un trabajo en equipo eficaz en los negocios? Esto es lo que concluyen los experimentos de laboratorio.

¿Deberíamos motivar con incentivos, incentivos o fuerza colectiva? Un estudio de laboratorio probó varias maneras de estimular el esfuerzo en equipo. Si bien las recompensas económicas mejoran el rendimiento, también pueden generar tensión.

El trabajo en equipo se ha vuelto dominante en las empresas desde finales del siglo XX, como señaló el fundador de la economía de los recursos humanos, Edward P. Lazear, en un artículo coescrito con Kathryn L. Shaw. Los éxitos de la industria automotriz japonesa, pionera en este campo, popularizaron este estilo organizativo. Aumenta la participación de los empleados, estimula la asistencia mutua y la transferencia de habilidades, ofrece flexibilidad ante las incertidumbres de la producción o la demanda y mejora la racionalidad de las decisiones de los empleados.

Pero también presenta inconvenientes. Pueden surgir problemas de coordinación si no existe un proceso claro de toma de decisiones. El trabajo en equipo también puede diluir los incentivos al esfuerzo, como demostró Bengt Holmström , por ejemplo, si la compensación se basa en el rendimiento colectivo y los frutos del esfuerzo individual se reparten entre los miembros del equipo.

Se han analizado diversos mecanismos diseñados para prevenir la dilución de incentivos en los equipos de trabajo. Estos incluyen mecanismos centralizados basados en un objetivo de equipo o en la competencia entre equipos, como estudiaron Haig Nalbantian y Andrew Schotter, o mecanismos descentralizados basados en la presión de grupo, es decir, la desaprobación social de los miembros del equipo con comportamiento oportunista, introducidos en el análisis económico por Eugene Kandel y Edward P. Lazear .

El estudio de estos mecanismos ha sido objeto de numerosos estudios teóricos y experimentales. Sin embargo, su eficacia aún no se ha comparado directamente.

Este es el tema de un experimento económico realizado por Marc Lebourges y David Masclet . Los experimentos de laboratorio han surgido en las últimas décadas como una herramienta poderosa para analizar el comportamiento económico. En economía, un experimento de laboratorio es un método de investigación en el que se observa el comportamiento económico en un entorno controlado (el laboratorio) y los participantes reciben una compensación en función de sus decisiones. Según Gary Charness y Peter Kuhn, es una herramienta predilecta para estudiar los incentivos en las empresas porque permite controlar los factores mejor que cualquier otro enfoque, además de ser muy flexible y económico .

El experimento de Marc Lebourges y David Masclet se inspira en un juego de esfuerzo creado por Haig Nalbantian y Andrew Schotter para modelar el trabajo en equipo corporativo en el laboratorio. En este juego de esfuerzo, cada participante decide, eligiendo un número, su contribución al rendimiento de su equipo. El rendimiento de cada equipo depende de la suma de las contribuciones de sus miembros y determina sus ingresos. La ganancia de cada participante corresponde a la diferencia entre, por un lado, su parte en los ingresos del equipo y, por otro, el coste del esfuerzo necesario para contribuir al rendimiento de su equipo, en función del número elegido.

El juego se repite varias veces y, al final de la sesión experimental, cada participante recibe una suma de dinero basada en las ganancias acumuladas durante la sesión. En este juego, los participantes tienen el incentivo de ser oportunistas, es decir, de no contribuir con la esperanza de que otros contribuyan en su lugar. Estas sesiones se llevaron a cabo en computadoras del laboratorio de economía de la Universidad de Rennes.

Lea también : Entre el teletrabajo y el trabajo presencial, ¿qué gestión post crisis?

El experimento compara los niveles de producción e ingresos de los participantes entre un tratamiento de referencia donde los ingresos se comparten sin mecanismos de incentivos, un mecanismo de presión social donde los compañeros de equipo pueden sancionarse mutuamente, y mecanismos centralizados basados en un objetivo de equipo o en la competencia entre equipos. El análisis también examina si el nombramiento de líderes dentro de los equipos de trabajo mejora la coordinación de la presión social y reduce su coste social. Finalmente, se evalúa la oportunidad que se brinda a los líderes para dar ejemplo a sus compañeros de equipo.

En ausencia de mecanismos de incentivos, observamos un nivel de esfuerzo excesivamente bajo, aunque en menor medida de lo previsto por la teoría. La presión social aumenta el nivel de esfuerzo, pero dista mucho de ser óptimo. Además, no mejora las ganancias de los participantes, ya que los beneficios de una mayor cooperación se ven contrarrestados por los costos de las sanciones mutuas, tanto para quienes sancionan como para quienes son sancionados.

Los mecanismos centralizados incrementan el esfuerzo más que la presión de grupo. Los objetivos de equipo generan el máximo esfuerzo, pero generan bajos beneficios para los participantes. Esto se debe a que un alto porcentaje de equipos no logra el objetivo y, como resultado, sus miembros son penalizados. Los torneos por equipos aumentan significativamente el esfuerzo, pero sin aumentar los beneficios promedio de los participantes y con grandes desigualdades entre ellos, debido a las transferencias entre los equipos ganadores y perdedores.

La incorporación de líderes de equipo tiene un efecto positivo y duradero en el esfuerzo si pueden dar ejemplo y sancionar a sus compañeros, incluso si son seleccionados al azar. Sin embargo, un líder seleccionado al azar tiene un efecto negativo en el rendimiento del equipo si su función se limita a dar ejemplo sin poder sancionar, o a sancionar sin poder dar ejemplo. Finalmente, la eficacia de un líder de equipo con la facultad de sancionar a sus compañeros aumenta si es elegido por sus compañeros en lugar de al azar.

Los resultados del experimento sugieren lo siguiente: los mecanismos centralizados basados en incentivos monetarios son más eficaces que la presión social para aumentar el esfuerzo. Sin embargo, corren el riesgo de generar beneficios muy bajos o muy desiguales para los empleados. Además, los objetivos de equipo o la competencia entre equipos pueden degradar el ambiente laboral o, peor aún, fomentar comportamientos perjudiciales, como sabotear el trabajo de equipos rivales o hacer trampa para mejorar artificialmente el rendimiento del propio equipo, como observaron Gary Charness, David Masclet y Marie-Claire Villeval en el caso de los torneos individuales.

Los experimentos de Klaus Abbink y sus colegastambién han demostrado que los torneos por equipos pueden generar conflictos entre equipos con costos muy elevados. Por lo tanto, las empresas deben ser cautelosas al implementar este tipo de mecanismo.

Finalmente, concentrar el poder sancionador en un líder puede perjudicar el rendimiento del equipo si su elección se percibe como arbitraria y si la facultad de sancionar no va acompañada de la facultad de dar ejemplo. Sin embargo, un líder que da ejemplo y puede sancionar de forma sostenible mejora el rendimiento de su equipo.

Estos experimentos proporcionan modelos simplificados de mecanismos reales utilizados en los negocios. En un experimento de laboratorio, especialmente uno que no requiere esfuerzo real, no hay tareas intrínsecamente significativas que realizar.

En el ámbito empresarial, sin embargo, el contenido del puesto desempeña un papel importante en la motivación y proporciona un medio para que los gerentes inspiren, reconozcan y motivan a sus empleados. No obstante, el interés intrínseco del trabajo a realizar no invalida los efectos de los mecanismos de incentivos revelados por experimentos de laboratorio. En realidad, los mecanismos de incentivos bien diseñados contribuyen, al igual que el interés intrínseco del trabajo, al rendimiento del equipo.