Wie Design Thinking Kreativität freisetzt

ALISON BEARD: Herzlich willkommen bei HBR On Leadership , Fallstudien und Gesprächen mit weltweit führenden Experten aus Wirtschaft und Management – ​​sorgfältig ausgewählt, um Ihnen zu helfen, das Beste aus Ihren Mitmenschen herauszuholen. Ich bin Alison Beard, leitende Redakteurin der Harvard Business Review.

Für Unternehmensführer ist der Konflikt zwischen Effizienz und Innovation ein ständiger Kampf. Wie können Unternehmen die Bedürfnisse ihrer Kunden erfüllen und gleichzeitig neue und verbesserte Produkte und Dienstleistungen entwickeln?

Im Artikel „ Warum Design Thinking funktioniert “ aus der September/Oktober-Ausgabe 2018 der Harvard Business Review schreibt Jeanne Liedtka: „Design Thinking schafft einen natürlichen Übergang von der Forschung zur Umsetzung.“ Design Thinking versetzt das Unternehmen in die Lage seiner Kunden, hinterfragt interne Vorurteile und ermöglicht das Testen und Überprüfen neuer Ideen. So stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen nicht nur Veränderungen vornimmt, sondern wirksame Innovationen implementiert. In dieser Folge präsentieren wir Ihnen die gesprochene Version von Liedtkas Artikel.

WARUM DESIGN THINKING FUNKTIONIERT: Manchmal führt eine neue Arbeitsorganisation zu außergewöhnlichen Verbesserungen. Das Total Quality Management (TQM) hat dies in der Fertigung in den 1980er-Jahren erreicht, indem es verschiedene Werkzeuge – Kanban-Karten, Qualitätszirkel usw. – mit der Erkenntnis kombinierte, dass die Mitarbeiter in der Produktion deutlich anspruchsvollere Aufgaben erfüllen konnten, als ihnen üblicherweise zugemutet wurde. Diese Kombination aus Werkzeugen und Erkenntnis, angewendet auf einen Arbeitsprozess, kann als soziale Technologie betrachtet werden.

In einer kürzlich durchgeführten siebenjährigen Studie, in der ich 50 Projekte aus verschiedenen Sektoren – darunter Wirtschaft, Gesundheitswesen und Sozialwesen – eingehend untersuchte, zeigte sich, dass eine weitere soziale Technologie, Design Thinking, das Potenzial besitzt, für Innovationen genau das zu leisten, was TQM für die Fertigung geleistet hat: die volle Kreativität der Mitarbeiter freizusetzen, ihr Engagement zu gewinnen und Prozesse grundlegend zu verbessern. Mittlerweile haben die meisten Führungskräfte zumindest von den Werkzeugen des Design Thinking gehört – ethnografische Forschung, die Betonung der Problemneudefinition und des Experimentierens, der Einsatz diverser Teams usw. –, selbst wenn sie diese nicht bereits angewendet haben. Was vielen jedoch möglicherweise nicht bewusst ist, ist die subtilere Art und Weise, wie Design Thinking menschliche Vorurteile (z. B. die Verankerung im Status quo) oder die Bindung an bestimmte Verhaltensnormen („So machen wir das hier“) überwindet, die immer wieder die Anwendung von Vorstellungskraft blockieren.

In diesem Artikel untersuche ich verschiedene menschliche Tendenzen, die Innovationen im Wege stehen, und beschreibe, wie die Werkzeuge und klaren Prozessschritte des Design Thinking Teams dabei helfen, diese zu überwinden. Beginnen wir mit der Frage, was Organisationen von Innovationen erwarten – und warum ihre Bemühungen, diese zu erreichen, oft scheitern.

Ein erfolgreicher Innovationsprozess muss drei Dinge leisten: überlegene Lösungen, geringere Risiken und Kosten des Wandels sowie die Akzeptanz der Mitarbeitenden. Im Laufe der Jahre haben Unternehmer nützliche Strategien entwickelt, um diese Ziele zu erreichen. Bei deren Anwendung stoßen Organisationen jedoch häufig auf neue Hindernisse und müssen Abwägungen treffen.

Überlegene Lösungen. Probleme auf offensichtliche, konventionelle Weise zu definieren, führt – wenig überraschend – oft zu offensichtlichen, konventionellen Lösungen. Eine interessantere Fragestellung kann Teams helfen, originellere Ideen zu entwickeln. Die Gefahr besteht darin, dass sich manche Teams endlos in der Problemanalyse verstricken, während handlungsorientierte Führungskräfte zu ungeduldig sind, um sich die Zeit zu nehmen, die richtige Fragestellung zu finden.

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Es ist außerdem allgemein anerkannt, dass Lösungen deutlich besser sind, wenn sie nutzerorientierte Kriterien berücksichtigen. Marktforschung kann Unternehmen helfen, diese Kriterien zu verstehen, doch die Hürde besteht darin, dass es für Kunden schwierig ist zu wissen, dass sie etwas wollen, das noch nicht existiert.

Schließlich ist bekannt, dass die Einbeziehung unterschiedlicher Perspektiven in den Prozess die Lösungsfindung verbessert. Dies kann sich jedoch als schwierig erweisen, wenn Gespräche zwischen Menschen mit gegensätzlichen Ansichten in spaltende Debatten ausarten.

Geringere Risiken und Kosten. Unsicherheit ist bei Innovationen unvermeidbar. Deshalb bauen Innovatoren oft ein Portfolio an Optionen auf. Der Nachteil: Zu viele Ideen führen zu einer Verwässerung des Fokus und zu Ressourcenverschwendung. Um diese Spannung zu bewältigen, müssen Innovatoren bereit sein, sich von schlechten Ideen zu trennen – „das Kind beim Namen nennen“, wie es ein Manager in einer meiner Studien ausdrückte. Leider fällt es Menschen oft leichter, die kreativen (und damit potenziell riskanteren) Ideen zu verwerfen als die inkrementellen. Die Einbindung der Mitarbeiter ist entscheidend. Eine Innovation kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Mitarbeiter eines Unternehmens sie unterstützen. Der sicherste Weg, ihre Unterstützung zu gewinnen, ist, sie in den Ideenfindungsprozess einzubeziehen. Die Gefahr besteht darin, dass die Beteiligung vieler Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven Chaos und Unstimmigkeiten erzeugt.

Den mit dem Erreichen dieser Ziele verbundenen Zielkonflikten liegt eine grundlegendere Spannung zugrunde. In einem stabilen Umfeld wird Effizienz dadurch erzielt, dass Variationen aus der Organisation entfernt werden. In einer instabilen Welt hingegen wird Variation zum Vorteil der Organisation, da sie neue Wege zum Erfolg eröffnet. Doch wer kann es Führungskräften verdenken, die Quartalsziele erreichen müssen und deshalb verstärkt auf Effizienz, Rationalität und zentrale Kontrolle setzen?

Um all diese Zielkonflikte zu bewältigen, benötigen Organisationen eine soziale Technologie, die sowohl diese Verhaltensbarrieren als auch kontraproduktive menschliche Voreingenommenheiten berücksichtigt. Und wie ich im Folgenden erläutern werde, erfüllt Design Thinking diese Anforderungen.

Erfahrene Designer beklagen oft, dass Design Thinking zu strukturiert und linear sei. Und für sie trifft das sicherlich zu. Manager in Innovationsteams sind jedoch in der Regel keine Designer und auch nicht daran gewöhnt, im direkten Kundenkontakt zu forschen, tief in deren Perspektiven einzutauchen, gemeinsam mit Stakeholdern Lösungen zu entwickeln und Experimente zu konzipieren und durchzuführen. Struktur und Linearität helfen Managern, sich an diese neuen Verhaltensweisen anzupassen.

Wie Kaaren Hanson, ehemals Leiterin der Designinnovation bei Intuit und jetzt Designproduktdirektorin bei Facebook, erklärt hat: „Wenn man versucht, das Verhalten von Menschen zu ändern, muss man ihnen zunächst viel Struktur bieten, damit sie nicht nachdenken müssen. Vieles von dem, was wir tun, ist Gewohnheit, und es ist schwer, diese Gewohnheiten zu ändern, aber klare Leitplanken können uns dabei helfen.“

Strukturierte Prozesse helfen, den Fokus zu behalten und die Tendenz zu zügeln, sich zu lange mit einem Problem zu beschäftigen oder ungeduldig vorzupreschen. Sie stärken zudem das Selbstvertrauen. Die meisten Menschen haben Angst vor Fehlern und konzentrieren sich daher mehr auf deren Vermeidung als auf die Nutzung von Chancen. Sie entscheiden sich eher für Untätigkeit als für Handeln, wenn eine Entscheidung das Risiko des Scheiterns birgt. Doch Innovation ist ohne Handeln nicht möglich – psychologische Sicherheit ist daher unerlässlich. Die Hilfsmittel und strukturierten Werkzeuge des Design Thinking vermitteln dieses Gefühl der Sicherheit und unterstützen angehende Innovatoren dabei, Kundenbedürfnisse zu ermitteln, Ideen zu generieren und diese zu testen.

In den meisten Organisationen umfasst die Anwendung von Design Thinking sieben Aktivitäten. Jede dieser Aktivitäten liefert ein klares Ergebnis, das in der nächsten Aktivität weiterverarbeitet wird, bis die Organisation eine umsetzbare Innovation erreicht hat. Doch auf einer tieferen Ebene geschieht noch etwas anderes – etwas, dessen sich Führungskräfte in der Regel nicht bewusst sind. Obwohl Design Thinking vordergründig darauf abzielt, die Kundenerfahrungen zu verstehen und zu gestalten, verändert jede Aktivität auch die Erfahrungen der Innovatoren selbst auf tiefgreifende Weise.

Viele der bekanntesten Methoden des Design-Thinking-Prozesses beziehen sich auf die Identifizierung des zu erledigenden Ziels. Diese Methoden, die aus der Ethnografie und Soziologie stammen, konzentrieren sich auf die Untersuchung dessen, was eine sinnvolle Customer Journey ausmacht, anstatt auf die Erhebung und Analyse von Daten. Diese Untersuchung umfasst drei Aktivitätsbereiche:

Immersion. Traditionell war Marktforschung ein unpersönlicher Prozess. Ein Experte, der möglicherweise bereits Theorien über Kundenpräferenzen hat, wertet Feedback aus Fokusgruppen, Umfragen und, falls verfügbar, Daten zum aktuellen Verhalten aus und zieht daraus Schlüsse über die Bedürfnisse. Je besser die Daten, desto besser die Schlussfolgerungen. Das Problem dabei ist, dass dies die Menschen auf die bereits geäußerten Bedürfnisse beschränkt, die die Daten widerspiegeln. Sie betrachten die Daten durch die Brille ihrer eigenen Vorurteile. Und sie erkennen Bedürfnisse nicht, die Menschen nicht geäußert haben.

Was Design Thinking zu einer sozialen Technologie macht, ist seine Fähigkeit, den Vorurteilen von Innovatoren entgegenzuwirken und die Art und Weise zu verändern, wie sie sich am Innovationsprozess beteiligen.

Design Thinking verfolgt einen anderen Ansatz: Verborgene Bedürfnisse werden identifiziert, indem der Innovator die Kundenerfahrung selbst erlebt. Ein Beispiel dafür ist der Kingwood Trust, eine britische Wohltätigkeitsorganisation, die Erwachsene mit Autismus und Asperger-Syndrom unterstützt. Katie Gaudion, ein Mitglied des Designteams, lernte Pete kennen, einen nonverbalen Erwachsenen mit Autismus. Bei ihrem ersten Besuch in seinem Zuhause beobachtete sie, wie er scheinbar schädliche Handlungen ausführte – beispielsweise an einem Ledersofa zupfte und Dellen in eine Wand rieb. Sie dokumentierte Petes Verhalten und definierte das Problem als die Frage, wie sich solches destruktives Verhalten verhindern ließe.

Bei ihrem zweiten Besuch in Petes Wohnung fragte sie sich: Was wäre, wenn Petes Handlungen von etwas anderem als einem destruktiven Impuls motiviert wären? Sie blendete ihre persönliche Sichtweise aus, ahmte sein Verhalten nach und entdeckte, wie befriedigend sich seine Aktivitäten anfühlten. „Statt eines zerstörten Sofas empfand ich Petes Sofa nun als einen in Stoff gehüllten Gegenstand, an dem man gerne herumzupfte“, erklärte sie. „Ich presste mein Ohr an die Wand und spürte die Vibrationen der Musik darüber. Beim Reiben der glatten, schönen Vertiefung fühlte ich ein leichtes Kitzeln im Ohr … Anstatt einer beschädigten Wand empfand ich sie also als ein angenehmes und entspannendes auditives und taktiles Erlebnis.“

4 Organisationsgestaltungsprobleme, die die meisten Führungskräfte falsch diagnostizieren

Katies Eintauchen in Petes Welt führte nicht nur zu einem tieferen Verständnis seiner Herausforderungen, sondern hinterfragte auch eine unreflektierte Voreingenommenheit gegenüber den Bewohnern, die bisher als behinderte Menschen wahrgenommen wurden, die geschützt werden mussten. Ihre Erfahrung veranlasste sie, sich eine weitere Frage zu stellen: Wie könnte das Innovationsteam, anstatt nur die Behinderungen und die Sicherheit der Bewohner zu berücksichtigen, deren Stärken und Freuden in die Gestaltung einbeziehen? Dies führte zur Schaffung von Wohnräumen, Gärten und neuen Aktivitäten, die Menschen mit Autismus ein erfüllteres und angenehmeres Leben ermöglichen sollen.

Sinnfindung. Das Eintauchen in Nutzererfahrungen liefert Rohmaterial für tiefergehende Erkenntnisse. Doch Muster zu erkennen und die Fülle an gesammelten qualitativen Daten zu interpretieren, ist eine gewaltige Herausforderung. Immer wieder habe ich erlebt, wie die anfängliche Begeisterung für die Ergebnisse ethnografischer Methoden verfliegt, sobald Nicht-Designer von der Informationsmenge und der Komplexität der Suche nach tiefergehenden Erkenntnissen überwältigt werden. Genau hier spielt die Struktur des Design Thinking ihre Stärken voll aus.

Eine der effektivsten Methoden, die durch intensives Eintauchen in die Materie gewonnenen Erkenntnisse zu strukturieren, ist die sogenannte Gallery Walk-Übung. Dabei wählt das Kernteam für Innovation die wichtigsten im Entdeckungsprozess gesammelten Daten aus und trägt sie auf großen Postern zusammen. Oftmals zeigen diese Poster Interviews mit den interviewten Personen, inklusive Fotos und Zitaten, die deren Perspektiven verdeutlichen. Die Poster werden in einem Raum aufgehängt, und wichtige Stakeholder werden eingeladen, diese Galerie zu besuchen und die für neue Designs wesentlichen Daten auf Post-it-Zetteln zu notieren. Anschließend bilden die Stakeholder kleine Teams, und in einem sorgfältig abgestimmten Prozess werden ihre Notizen ausgetauscht, zusammengeführt und thematisch in Cluster sortiert, die die Gruppe anschließend analysiert, um neue Erkenntnisse zu gewinnen. Dieses Verfahren beugt der Gefahr vor, dass Innovatoren zu stark von ihren eigenen Vorurteilen beeinflusst werden und nur das sehen, was sie sehen wollen, denn es lässt die interviewten Personen für die Besucher der Galerie lebendig und real erscheinen. Es schafft eine gemeinsame Datenbank und erleichtert es den Mitarbeitern, miteinander zu interagieren, gemeinsam Erkenntnisse zu gewinnen und die individuellen Schlussfolgerungen der anderen zu hinterfragen – ein weiterer wichtiger Schutz gegen voreingenommene Interpretationen.

Ausrichtung. Die letzte Phase des Entdeckungsprozesses besteht aus einer Reihe von Workshops und Seminardiskussionen, in denen die Frage gestellt wird: Wenn alles möglich wäre, welche Aufgabe würde das Design optimal erfüllen? Die Fokussierung auf Möglichkeiten statt auf die Einschränkungen des Status quo fördert in heterogenen Teams kollaborativere und kreativere Diskussionen über die Designkriterien – also die Schlüsselfunktionen einer idealen Innovation. Diese forschende Haltung verstärkt die Unzufriedenheit mit dem Status quo und erleichtert es den Teams, im Innovationsprozess einen Konsens zu erzielen. Und später, wenn die Ideenauswahl getroffen wird, verschafft die Einigung auf die Designkriterien neuen Ideen eine echte Chance gegenüber sichereren, inkrementellen Ansätzen.

Betrachten wir die Situation bei Monash Health, einem integrierten Krankenhaus- und Gesundheitssystem in Melbourne, Australien. Die dortigen Psychiater und Psychologen waren schon lange besorgt über die Häufigkeit von Rückfällen bei ihren Patienten – meist in Form von Drogenüberdosen und Suizidversuchen –, doch ein Konsens über die Lösung dieses Problems blieb aus. Um der Sache auf den Grund zu gehen, verfolgten die Therapeuten die Erfahrungen einzelner Patienten während des Behandlungsprozesses. Ein Patient, Tom, erwies sich in ihrer Studie als beispielhaft. Seine Erfahrungen umfassten drei persönliche Gespräche mit verschiedenen Therapeuten, 70 Kontaktpunkte, 13 verschiedene Fallmanager und 18 Übergaben zwischen seinem ersten Besuch und seinem Rückfall.

Die Teammitglieder führten eine Reihe von Workshops durch, in denen sie den Klinikern folgende Frage stellten: Spiegelt Toms aktuelle Behandlung wider, warum sie sich für den Gesundheitsberuf entschieden haben? Im Austausch über ihre Motivation, Arzt oder Pflegekraft zu werden, wurde ihnen bewusst, dass die Verbesserung von Toms Behandlungsergebnissen ebenso sehr von ihrem Pflichtgefühl gegenüber Tom selbst abhängen könnte wie von ihrer klinischen Tätigkeit. Alle stimmten dieser Schlussfolgerung zu, wodurch die Entwicklung eines neuen Behandlungsprozesses – der sich an den Bedürfnissen des Patienten und nicht an vermeintlich bewährten Verfahren orientierte – reibungslos und erfolgreich verlief. Nach der Implementierung sank die Rückfallquote der Patienten um 60 %.

Sobald die Innovatoren die Bedürfnisse ihrer Kunden verstanden haben, gehen sie dazu über, konkrete Lösungen zu identifizieren und einzugrenzen, die den von ihnen festgelegten Kriterien entsprechen.

Entstehung. Der erste Schritt besteht darin, einen Dialog über mögliche Lösungen anzustoßen und sorgfältig zu planen, wer teilnimmt, welche Herausforderung die Teilnehmenden erhalten und wie das Gespräch strukturiert sein wird. Nachdem die Teilnehmenden anhand der Designkriterien ein individuelles Brainstorming durchgeführt haben, kommen sie zusammen, um Ideen auszutauschen und diese kreativ weiterzuentwickeln – anstatt bei auftretenden Meinungsverschiedenheiten lediglich Kompromisse auszuhandeln.

Als das Children's Health System of Texas, das sechstgrößte pädiatrische medizinische Zentrum der USA, den Bedarf an einer neuen Strategie erkannte, wandte die Organisation unter der Leitung von Peter Roberts, Vizepräsident für Bevölkerungsgesundheit, Design Thinking an, um ihr Geschäftsmodell neu zu gestalten. Im Zuge dieses Prozesses legten die Ärzte ihre bisherige Annahme ab, dass medizinische Interventionen im Vordergrund stünden. Sie erkannten, dass Interventionen allein nicht ausreichen würden, wenn die Bevölkerung in Dallas weder die Zeit noch die Möglichkeit hätte, sich medizinisches Wissen anzueignen, und keine starken Unterstützungsnetzwerke besaß – etwas, das nur wenige Familien in der Region hatten. Den Ärzten wurde auch klar, dass das medizinische Zentrum die Probleme nicht allein erfolgreich lösen konnte; die Gemeinschaft musste im Mittelpunkt jeder Lösung stehen. Daher lud Children's Health seine Partner aus der Gemeinde ein, gemeinsam ein neues Gesundheitsökosystem zu entwickeln, dessen Grenzen (und Ressourcen) weit über das medizinische Zentrum hinausreichen sollten. Das Team beschloss, klein anzufangen und sich einer einzigen Erkrankung zu widmen, und entwickelte ein neues Modell für das Asthmamanagement.

Die Veranstaltung brachte Krankenhausverwalter, Ärzte, Pflegekräfte, Sozialarbeiter, Eltern von Patienten sowie Mitarbeiter der Schulbezirke, der Wohnungsbehörde, des YMCA und religiöser Organisationen aus Dallas zusammen. Zunächst präsentierte das Kernteam des Innovationsprozesses die Erkenntnisse aus dem Entwicklungsprozess. Anschließend überlegte jeder Teilnehmer individuell, welche Möglichkeiten seine Einrichtung zur Lösung der Probleme der Kinder beitragen könnte, und notierte seine Ideen auf Haftnotizen. Danach wurde jeder Teilnehmer eingeladen, sich einer Kleingruppe an einem von fünf Tischen anzuschließen. Dort tauschten die Teilnehmer ihre individuellen Ideen aus, gruppierten sie in gemeinsame Themen und entwarfen gemeinsam, wie eine optimale Erfahrung für die jungen Patienten und ihre Familien aussehen könnte.

Aus solchen Gesprächen gehen oft die Vorreiter des Wandels hervor, was die Chancen auf eine erfolgreiche Umsetzung deutlich erhöht. (Allzu oft verkümmern gute Ideen, weil es an Menschen mangelt, die sich persönlich für ihre Verwirklichung einsetzen.) Bei Children's Health mobilisierten die Projektpartner die Gemeinde zum Handeln und knüpften und pflegten die notwendigen Beziehungen in ihren Institutionen, um die neue Vision zu verwirklichen. Vertreter der Wohnungsbehörden trieben Änderungen der Bauvorschriften voran und verpflichteten die Gutachter, gesundheitliche Probleme von Kindern (wie Schimmelpilzbefall) in ihre Beurteilungen einzubeziehen. Lokale Kinderärzte führten standardisierte Asthma-Protokolle ein, und Eltern asthmakranker Kinder übernahmen eine wichtige Rolle als Berater, indem sie anderen Familien durch Hausbesuche intensive Schulungen anboten.

Artikulation. Typischerweise entstehen bei der Ideenfindung zahlreiche konkurrierende Ideen, die mehr oder weniger attraktiv und umsetzbar sind. Im nächsten Schritt, der Artikulation, treten die Innovatoren zutage und hinterfragen ihre impliziten Annahmen. Führungskräfte tun sich damit oft schwer, da sie verschiedenen Verhaltensmustern unterliegen, wie etwa übermäßigem Optimismus, Bestätigungsfehler und der Fixierung auf erste Lösungen. Werden Annahmen nicht hinterfragt, geraten Diskussionen darüber, was funktionieren wird und was nicht, in eine Sackgasse, da jeder seine eigene Sichtweise der Welt vertritt.

Im Gegensatz dazu stellt Design Thinking die Diskussion in den Mittelpunkt der Frage, welche Bedingungen in der Realität erfüllt sein müssten, damit eine Idee umsetzbar ist. (Siehe „ Management Is Much More Than a Science “ von Roger L. Martin und Tony Golsby-Smith, HBR, September/Oktober 2017.) Ein Beispiel hierfür liefert das Ignite Accelerator-Programm des US-amerikanischen Gesundheitsministeriums. Im Krankenhaus des Whiteriver-Indianerreservats in Arizona arbeitete ein Team unter der Leitung von Marliza Rivera, einer jungen Qualitätsbeauftragten, daran, die Wartezeiten in der Notaufnahme zu verkürzen, die mitunter bis zu sechs Stunden betrugen.

Das ursprüngliche Konzept des Teams, das vom Johns Hopkins Hospital in Baltimore übernommen wurde, sah die Installation eines elektronischen Check-in-Kiosks vor. Als die Teammitglieder jedoch begannen, Design Thinking anzuwenden, wurden sie aufgefordert, ihre Annahmen darüber, warum die Idee funktionieren würde, offenzulegen. Erst dann wurde ihnen klar, dass ihre Patienten, darunter viele ältere Apache-Sprecher, wahrscheinlich nicht mit Computertechnologie vertraut sein würden. Ansätze, die im urbanen Baltimore funktionierten, würden in Whiteriver nicht funktionieren, weshalb diese Idee getrost verworfen werden konnte.

Am Ende des Ideengenerierungsprozesses verfügen die Innovatoren über ein Portfolio durchdachter, wenn auch möglicherweise sehr unterschiedlicher Ideen. Die zugrunde liegenden Annahmen wurden sorgfältig geprüft, und die notwendigen Bedingungen für ihren Erfolg sind realisierbar. Die Ideen werden zudem von engagierten Teams unterstützt, die bereit sind, die Verantwortung für ihre Markteinführung zu übernehmen.

Unternehmen betrachten Prototyping oft als einen Prozess der Feinabstimmung eines bereits weitgehend entwickelten Produkts oder einer Dienstleistung. Im Design Thinking hingegen wird Prototyping an noch weit unfertigen Produkten durchgeführt. Es geht um die iterativen Erfahrungen der Nutzer mit einem Produkt im Entwicklungsprozess. Das bedeutet, dass im Laufe des Prozesses durchaus radikale Änderungen – bis hin zu kompletten Neugestaltungen – möglich sind.

Vorerfahrung. Neurowissenschaftliche Studien zeigen, dass die Vorerfahrung – also die lebhafte Vorstellung von Neuem – zu präziseren Einschätzungen des Neuheitswerts führt. Deshalb fordert Design Thinking die Entwicklung einfacher, kostengünstiger Artefakte, die die wesentlichen Merkmale der geplanten Nutzererfahrung erfassen. Diese Artefakte sind keine wörtlichen Prototypen und oft deutlich weniger ausgereift als die „Minimum Viable Products“, die Lean Startups mit Kunden testen. Doch was diese Artefakte an Detailgenauigkeit einbüßen, gewinnen sie an Flexibilität, da sie sich leicht an die Erkenntnisse aus der Nutzererfahrung anpassen lassen. Ihre Unvollständigkeit lädt zur Interaktion ein.

Solche Artefakte können vielfältige Formen annehmen. So wurde beispielsweise die Raumaufteilung eines neuen Ärztehauses bei Kaiser Permanente getestet, indem Bettlaken von der Decke gehängt wurden, um die zukünftigen Wände zu markieren. Pflegekräfte und Ärzte wurden eingeladen, mit Mitarbeitern, die Patienten simulierten, zu interagieren und Vorschläge zur Raumgestaltung zu machen, um die Behandlung zu optimieren. Bei Monash Health nutzte das Programm „Monash Watch“ – das Telemedizin einsetzt, um gefährdete Bevölkerungsgruppen zu Hause gesund zu halten und ihre Krankenhausaufenthaltsraten zu senken – detaillierte Storyboards, um Krankenhausverwaltungen und politischen Entscheidungsträgern die praktische Umsetzung dieses neuen Ansatzes zu veranschaulichen, ohne einen digitalen Prototyp erstellen zu müssen.

Lernen in der Praxis. Praxisnahe Experimente sind unerlässlich, um neue Ideen zu bewerten und die notwendigen Änderungen für ihre Umsetzung zu identifizieren. Doch solche Tests bieten noch einen weiteren, weniger offensichtlichen Nutzen: Sie tragen dazu bei, die durchaus verständliche Angst von Mitarbeitern und Kunden vor Veränderungen abzubauen.

Betrachten wir einen Vorschlag von Don Campbell, Professor für Medizin, und Keith Stockman, Leiter der Operationsforschung bei Monash Health. Im Rahmen von Monash Watch schlugen sie vor, Laien als „Telecare“-Berater einzustellen, die als eine Art „professionelle Nachbarn“ fungieren und regelmäßig telefonischen Kontakt zu Patienten mit hohem Risiko für wiederholte Krankenhausaufenthalte halten sollten. Campbell und Stockman vermuteten, dass sorgfältig ausgewählte, in Gesundheitskompetenz und Empathie geschulte Laien mit geringerem Einkommen, unterstützt durch ein Entscheidungshilfesystem und bei Bedarf hinzuzuziehende professionelle Coaches, dazu beitragen könnten, dass Risikopatienten zu Hause gesund bleiben.

Ihr Vorschlag stieß auf Skepsis. Viele ihrer Kollegen waren strikt dagegen, dass jemand anderes als medizinisches Fachpersonal eine solche Dienstleistung für Patienten mit komplexen Erkrankungen erbringt. Der Einsatz von medizinischem Fachpersonal wäre jedoch unerschwinglich gewesen. Anstatt diesen Punkt zu diskutieren, nahm das Innovationsteam die Bedenken ernst und bezog seine Kollegen in die gemeinsame Entwicklung eines Experiments ein, das diese Annahme überprüfen sollte. Dreihundert Patienten später lagen die Ergebnisse vor: Überwältigend positives Patientenfeedback und eine nachweisliche Reduzierung der Bettenbelegung und der Besuche in der Notaufnahme, bestätigt von unabhängigen Gutachtern, zerstreuten die Befürchtungen der Skeptiker.

Wie wir gesehen haben, schafft die Struktur des Design Thinking einen natürlichen Ablauf von der Forschung bis zur Implementierung. Das Eintauchen in die Kundenerfahrung generiert Daten, die in Erkenntnisse umgewandelt werden. Diese Erkenntnisse helfen den Teams, sich auf Designkriterien zu einigen, anhand derer sie Lösungen entwickeln. Annahmen darüber, was für den Erfolg dieser Lösungen entscheidend ist, werden überprüft und anschließend mit ersten Prototypen getestet. Dies unterstützt die Teams bei der Weiterentwicklung von Innovationen und bereitet sie auf reale Experimente vor.

Design-Thinking-Prozesse wirken menschlichen Vorurteilen entgegen, die Kreativität hemmen, und bewältigen gleichzeitig die typischen Herausforderungen bei der Entwicklung überlegener Lösungen, der Senkung von Kosten und Risiken sowie der Gewinnung der Mitarbeitenden. Da Organisationen als Zusammenschlüsse von Menschen mit unterschiedlichen Perspektiven und Emotionen verstanden werden, legt Design Thinking Wert auf Engagement, Dialog und Lernen. Durch die Einbindung von Kunden und anderen Stakeholdern in die Problemdefinition und Lösungsentwicklung fördert Design Thinking ein breites Engagement für Veränderung. Indem es dem Innovationsprozess eine Struktur gibt, unterstützt Design Thinking Innovatoren bei der Zusammenarbeit und der Einigung auf die wesentlichen Erfolgsfaktoren in jeder Phase. Dies geschieht nicht nur durch die Überwindung interner Machtkämpfe, sondern auch durch die Gestaltung der Erfahrungen der Innovatoren sowie ihrer wichtigsten Stakeholder und Umsetzer in jedem Schritt. Das ist soziale Technologie in der Praxis.

Sie hörten gerade „Warum Design Thinking funktioniert“ von Jeanne Liedtka.

Jeanne Liedtka ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre an der Darden School of Business der University of Virginia.

ALISON BEARD: HBR On Leadership meldet sich nächsten Mittwoch mit einem weiteren handverlesenen Gespräch aus der Harvard Business Review zurück.

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Zum Team von On Leadership gehören Maureen Hoch, Rob Eckhardt, Erica Truxler, Tina Tobey Mack, Ramsey Khabbaz, Nicole Smith und Anne Bartholomew.

Musik von Coma Media.

Ich bin Alison Beard. Danke fürs Zuhören.